[이나모리 가즈오의 '경영 멘토링']

"3대째 가업… 기업문화 바꿔 성장하는 회사 만들려면?"

 

입력 : 2009.08.21 16:52 / 수정 : 2009.08.21 19:31

"현장에서 최고의 전문가가 되세요 적당히 일하는 직원은 엄하게 야단을"

이나모리 가즈오는 세이와주쿠(盛和塾)라는 경영 아카데미를 통해 기업인들이 직면하는 경영상의 문제에 대해 '경영 카운슬링'을 해주고 있다. 문답 내용은 매우 구체적인 것이 특징이다. 카운슬링 내용은 책으로도 묶여 나왔는데 〈이나모리 가즈오에게 경영을 묻다〉(비즈니스북스)와 〈경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다〉(서돌) 등이 그것이다. 〈이나모리 가즈오에게 경영을 묻다〉에 소개된 카운슬링 사례를, 출판사의 허락을 얻어 요약해 소개한다.


問 저희 회사는 OEM(주문자 상표 부착 생산) 방식으로 연육(어묵의 재료) 제품과 냉동식품을 제조하고 있습니다. 또 해산물을 소금에 절여 말린 염건물을 자사 브랜드로 제조하고 있습니다. 3대째 가업을 잇고 있으며, 2년 전에는 14억엔, 작년에는 13억엔의 매출을 올렸습니다. 원재료 가격이 급등하는 상황에서 수익성을 높이기 위해 상품 구성을 바꾸었지만, 이익은 오히려 점점 줄어들어 걱정입니다.

저희 회사 직원들은 업무 수행 결과에 대한 책임감이 부족합니다. 직원들이 회의 시간에 적극적으로 발언하지 않고, 개선이 필요한 사항에 대해 변명만 내세웁니다. 직원들의 적극성을 이끌어 내기 위해 연초에 경영 방침 발표회를 열고, 현장 간부를 대상으로 매일 라인별 조회와 월별 제품 검토회 등을 개최하고 있습니다. 올해부터 사외 연수도 시작했습니다. 그 결과 이번 분기에 매출이 15% 증가하고, 경상이익도 약 3000만엔 늘어날 것 같습니다.

저는 긍정적인 자세와 적극적인 행동으로 전 직원이 하나로 화합할 수 있는 기업문화도 만들고 싶습니다. 이를 위해 '항상 창의적으로 생각하자! 항상 적극적으로 행동하자! 절대 포기하지 말자!'는 행동지침을 제시하고 밤낮으로 노력하고 있지만, 성과가 없습니다. 현재 저는 지역 모임이나 예정에 없는 손님을 접대하는 일에 쫓기어 일에 집중할 수가 없는 상황입니다. 직원들이 진심으로 납득하고 공유할 수 있는 기업문화를 만들기 위해 제가 무엇을 공부하고 어떻게 행동해야 하는지요?

▲ 이나모리 가즈오 명예회장이 자신의 경영 철학을 전수하기 위해 만들어진 경영 모임 세이와주쿠(盛和塾)에서 기업인들에게 조언을 해주고 있다. /NHK 화면 캡처

答 당신은 경영에 대해 상당히 많이 공부하고 있지만, 이를 통해 얻은 경영 이념과 이상적인 회사 상(像)을 머릿속에서 피상적으로만 받아들이는 것 같습니다. 당신이 지금 해야 할 일은 그런 것이 아닙니다.

당신 회사는 OEM 업체이기 때문에 자사 브랜드로 생산·판매하는 회사와 비교해 20~30% 싸게 납품해야 합니다. 일반 연육 제품을 생산하는 회사와 똑같은 원료를 사들여서는 수지가 맞지 않습니다. 좋은 재료를 다른 회사보다 더 싸게 구입해야 합니다. 또 중요한 것은 1인당 생산액, 즉 생산성입니다. 직원들이 다른 회사보다 몇 배나 효율적으로 일하지 않는다면, 제품 원가가 다른 회사와 똑같아집니다. 그래서는 이익을 얻을 수 없습니다.

이익은 현장에서 나옵니다. 경영자인 당신이 현장에 가야 합니다. 값싸고 좋은 품질의 원료를 구매하기 위해 당신이 직접 트럭을 운전해 몇십 ㎞ 떨어진 구매처를 찾아가야 합니다. 지금 당신이 승용차를 몰고 있다면, 그것을 팔아 트럭을 사십시오.

인재 육성 역시 매일 매일 경영 현장에서 추구해야 합니다. 연육 제품 생산 현장을 보세요. 조미료 같은 재료를 잘못 보관해 내용물이 줄줄 새는 경우도 있겠지요. 이에 대해 "대체 일을 어떻게 하는 겁니까"라고 엄격하게 추궁하고 바로잡아야 합니다. 원료 관리를 소홀히 하면 원가가 올라가니까요.

결국 경영자 자신이 현장을 잘 알지 못하면 아무것도 안됩니다. 아무튼 10%의 이익을 내려면 어떻게 해야 할 것인가를 생각하는 것, 이 한 가지에 집중해야 합니다. 직원들이 의견을 개진하지 않는다면, 당신이 직접 현장에 가서 "이렇게 합시다, 저렇게 합시다"라고 해야 합니다. 그뿐만 아니라 그렇게 말하는 내용은 정확해야만 합니다. 유감스럽게도 당신은 일에 정통한 것 같지 않습니다. 지역 모임이나 내방객에 시간을 내주어 일에 집중할 수 없다는 것이 그 증거라 할 수 있습니다.

이익을 내기 위해 당신이 매일 현장에 나가서 최고의 전문가가 되어야 합니다. "사장이 된 지 얼마 되지 않았는데도 쓸데없는 것까지 조사해서 잘 알고 있지 뭐야. 예전에는 현장에 오지 않았는데, 요즘에 일요일까지 현장에 나와서 상자를 열어보는 통에 대충 일하던 것이 모두 들통났어"라는 말이 나올 정도가 돼야 합니다.

당신 회사처럼 작은 기업에서 신입사원으로 들어가 사장이 되려면 먼저 현장에서 장화를 신고 우비를 입고서 추운 겨울에도 허드렛일을 하지 않으면 안됩니다. 그런 현장의 어려움도 모른 채 당신은 사장 아들이라는 이유로 대학을 나오자마자 낙하산으로 사장이 됐습니다. 그러나 사장이 된 후부터라도 좋으니 현장에 대해 공부를 해야 합니다. 이익을 내야만 하는데도 직원들은 그 대답을 알지 못한다고 말했습니다. 직원들에게 해답을 줄 사람은 오로지 당신밖에 없습니다. 경영자는 간부의 몇 배나 일하고 몇 배나 많은 것을 알고 있어야만 합니다.

경영자가 현장을 잘 아는 상태에서 큰 소리로 추궁하기 시작하면, 직원과 경영자의 관계가 멀어지고 분위기가 껄끄러워집니다. "꼭 저렇게까지 이야기해야 하나?"라는 불만도 생기게 마련입니다. 그러나 그런 것에 마음을 써서는 경영을 할 수 없습니다. 이익을 내지 못하기 때문입니다. 따라서 마음을 굳게 먹고 꾸짖어야 합니다. 야단을 치면 감정이 상하고 분위기도 나빠집니다. 그런데도 왜 그렇게 엄하여야 하는 걸까요? 바로 이 지점에서 경영이념과 기업문화가 필요합니다.

교세라의 경영이념은 "전 직원의 정신적·물질적 행복을 추구함과 동시에 인류 사회의 진보와 발전에 공헌하는 것"입니다. 직원들의 행복을 지키고자 하기에 나는 적당히 일하는 직원들을 엄하게 야단치는 것입니다.

"우리 회사는 나 혼자 돈을 벌기 위해서 여러분을 혹사하려 하지 않습니다. 여러분의 대우를 개선하려 하기 때문에 나는 더 엄하게 꾸짖는 것입니다." 이처럼 모든 것은 직원들의 행복을 지키기 위한 것이라는 사실 하나만으로 나는 직원들을 엄하게 야단칠 수 있었습니다.

출처: http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/08/21/2009082101385.html