◆Summer MBA / ⑩ 조동성 서울대 경영학과 교수◆

GE가 130년 넘도록 장수하는 비결?

CEO 바뀌어도 끄떡없는 메커니즘 덕 지속성장 위해선 기업내 `창조적 메커니즘` 필수 리더능력ㆍ산업환경ㆍ핵심역량만으론 오래 못 가 로레알 `대결의 방`서 격의없이 전략토론 포스코 `고전읽기`로 인문학적 소양 길러

◆Summer MBA / ⑩ 조동성 서울대 경영학과 교수◆ 세계 최고의 기업으로 GE를 꼽는 데 이의를 다는 사람은 그리 많지 않을 것이다. 최근 글로벌 불황 여파로 잠시 흔들리기도 했지만 130여 년의 장구한 역사 속에 최고 위치를 지키고 있는 GE의 성공 비결을 알기 위해선 더 많은 연구가 필요하다고 해도 과언이 아니다. 세기의 경영자로 평가받았던 잭 웰치 전 회장의 리더십은 GE를 성장시킨 상징적인 요소다. 미국 경제의 견조한 성장을 기반으로 적기에 새로운 사업 기회를 창출한 것도 빼놓을 수 없는 성공 요인이다. 높은 신용등급을 바탕으로 가장 효율적으로 자금을 활용했고, 창의력 있는 인적 자원이 모여든 것도 큰 역할을 했다. 그러나 이것만으로 GE의 모든 것을 설명할 수 있을까. 포스코는 글로벌 경제위기 속에서도 세계 대형 철강업체 중 유일하게 흑자 기조를 유지하고 있다. 포스코의 힘은 한국형 리더십의 전형을 창출한 박태준 명예회장에게서 찾기도 하고 선진국에서 투자를 기피할 때 선행투자에 나선 데서 찾기도 한다. 그러나 이런 요소가 포스코의 지속 성장을 설명하기에는 부족한 게 사실이다. ◆ 영속 기업의 조건 = 고전 경제학자들의 이론에 따르면 기업은 단기적으로 평균 이상의 초과이윤을 올릴 수는 있어도 이를 계속 유지하는 것은 사실상 불가능하다. 신규 경쟁자가 끝없이 진입하고 기존 기업이 이에 맞서는 과정에서 초과이윤이 평균 수준으로 수렴할 수밖에 없기 때문이다. 그러나 현실은 다르다. GE, P&G, 필립모리스, IBM은 물론 삼성, LG 등은 독점기업이 아님에도 장기간 최고의 위치를 유지해 왔다. 경영학에서는 이러한 이론과 현실의 괴리를 `전략`이라는 용어로 메웠다. 지금까지 경영학은 특정 기업의 지속적인 성장 원인을 크게 세 가지로 설명해 왔다. 첫 번째는 전략을 수립하고 실행하는 `주체`인 최고경영자의 역량에 방점을 찍는 것이다. 잭 웰치, 빌 게이츠, 이병철, 박태준과 같은 존재가 기업을 성장시켰다는 이론으로, `경영전략`의 가장 기본적인 분석법이다. 두 번째는 기업을 둘러싼 `환경`이다. 오일쇼크가 전환점이었다. 경영자가 기업의 존속에 영향을 끼치는 것이 아니라 어떤 산업에 속하느냐가 중요해졌다. 기업들이 외부 기회와 위협을 내부 강점, 약점과 어떻게 연결시킬지에 대한 이른바 `SWOT` 분석도 이때부터 시작됐다. 산업조직을 연구한 마이클 포터 하버드대 교수는 이 시대를 이끌었던 대표적인 경영학자였다. 그러나 신시장을 개척해도 모방하며 따라오는 후발주자를 막을 수 없는 법. 이에 따라 기업들은 `환경`보다 `자원`의 중요성을 인식하게 됐다. 경영학자들은 경쟁자가 흉내낼 수 없고 외부에서 얻을 수도 없는 자원을 `핵심역량`이란 말로 표현하기 시작했다. 문제는 핵심역량도 기업의 영속성을 보장하지 못한다는 것이다. 핵심역량의 하나인 `지식`은 한때 모든 경쟁력의 근간으로 추앙받았다. 그러나 오늘날의 지식은 특정 기업 소유가 아니다. 지식은 1위에 오를 수 있게 할 수는 있지만 1위를 유지할 수 있게 해주지는 못한다. `메커니즘 경영`은 여기서 출발한다. 기업의 경쟁우위와 장기적 성공을 한 가지 요인만으로 설명하는 것은 다른 요인을 간과할 뿐만 아니라 요인들 간의 상호작용을 고려하지 못하는 한계를 드러낸다. 따라서 오랜 시간을 거쳐 기업 내에 구축된 운영원리를 분석하는 새로운 시각이 필요한 것이다. ◆ 창조적 메커니즘 구축이 성공 비결

= 메커니즘은 기업 내에서 주체가 환경을 선택하고 자원을 활용하는 논리이자 이들 요인이 상호작용하는 과정에서 형성되는 원리다. 주체, 환경, 자원을 통합하는 관점인 셈이다. 기업은 좋은 메커니즘을 창출하고 환경변화에 따라 발전시켜 나갈 때 경쟁우위를 유지할 수 있다. 잭 웰치 전 회장이 GE 회장직에서 물러나고 제프리 이멀트가 새롭게 최고경영자(CEO) 자리에 올랐지만 GE 위상은 큰 변화가 없다. 물론 GE 역시 경제위기를 거치면서 타격을 받았다. 지난 30여 년간 큰 수익을 안겨줬던 GE캐피털이 대규모 손실의 주범으로 지목됐다. 이멀트 회장이나 경제적 위기라는 환경적 요소 또는 금융업이라는 포트폴리오에만 집중한다면 GE의 재기는 기대하기 어렵다. 그러나 GE에는 실패를 문책하지 않고 귀중한 교육의 기회로 삼는다는 기업원리가 있다. CEO의 경영 방향 전환을 전 구성원이 받아들일 수 있는 학습 메커니즘도 여전히 작동하고 있다. 포스코 역시 마찬가지다. 제철보국의 사명감, 상의하달식 의사결정, 우향우 정신이 포스코에 내재된 정신으로 자리잡고 있다. 고객 중심의 사고방식, 신기술 개발, 문리 통섭형 인재 양성 등 글로벌 1위를 향한 열망도 크다. 메커니즘은 인과관계가 모호하다는 특징이 있다. 무엇이 기업 고유의 메커니즘인지 외부에서 파악하기는 쉽지 않다. 심지어 내부에서도 파악하기 어려운 경우도 많다. 따라서 경쟁자가 흉내내는 것은 불가능하다. 삼성과 LG에는 꼬집어 표현할 수 없지만 서로 다른 메커니즘이 확고하게 존재한다는 것을 부인할 수 없다. 결국 21세기 CEO의 가장 큰 과제는 창조적인 메커니즘을 구축하고 이를 제대로 운영하는 것이다. 기본적으로 메커니즘은 주체가 환경변화에 대응해 자원을 활용하는 과정에서 점진적으로 학습되고 진화한다. 성공적인 메커니즘을 구축했는지 여부는 쉽게 판단할 수 없다. 위대한 CEO가 물러난 한참 뒤에도 `지속성장`이 가능한지 여부로 판단해야 한다. ◆ 경영의 미래는 통섭에 달렸다

= 기업들이 고유의 창조적 메커니즘을 구축하기 위해선 고된 과정이 필요하게 마련이다. 특히 경영학이라는 학문 틀에만 갇혀 있으면 대동소이한 방법론만 제시될 수 있기 때문에 다른 학문과의 통섭이 있어야 혁신적인 방향 전환이 가능하다. 예를 들어 의학은 인간 신체의 원리를 통해 기업구조 혁신에 대한 영감을 준다. 인간과 기업은 둘 다 장수를 추구한다는 공통점이 있다. 몸의 노화는 흔히 알고 있는 것처럼 세포 자체의 쇠퇴로 인해 이뤄지는 것이 아니다. 젊음의 관건은 조직 구조와 상호 교류다. 젊은 사람은 젊은 세포와 늙은 세포가 적절하게 배열되고 서로 교류를 하면서 운동이 활성화된 사람이다. 반면 늙은 사람은 늙은 세포가 집중되고 세포 간 운동이 이뤄지지 않는다. 기업도 마찬가지다. 젊은 조직은 경험이 많은 사람과 젊고 패기 넘치는 사람들이 적절히 조화를 이루는 조직이다. 이들 사이의 소통은 많으면 많을수록 기업은 성공한다. 로레알은 10년 전부터 본사에 `대결의 방`을 두고 있다. 하급 관리자도 이 방으로 초대돼 그들의 전략을 집행위원회와 논의한다. 여기에서는 불필요한 형식들이 제거되고 전략적인 대화만을 나누게 된다. 예술도 경영자에게 새로운 영감을 줄 수 있다. 경영학 수업에서 한 반은 강의에 앞서 예술 공연을 보여주고 시작했고, 다른 반은 곧바로 수업을 진행했다. 곧바로 수업이 진행된 반에서는 기존의 방법론만 논의된 반면 예술 공연을 보고 토론을 진행한 학생들은 자유롭게 의견을 개진했다. P&G의 `장소 메커니즘`도 같은 맥락이다. 이 회사 직원들은 특정 프로젝트를 맡을 경우 먼저 업무에서 떠나 온갖 장난감과 놀이시설이 가득한 곳으로 떠난다. 서류 더미에서 벗어나 상상력을 증대시키기 위함이다. 이렇게 일주일만 생활하면 반드시 문제 해결책이 마련된다. 정준양 포스코 회장이 `문리 통섭형` 인재를 강조하고 임원들을 대상으로 고전 읽기를 시작한 것은 생소한 시도였지만 최근 기업들 사이에 폭넓게 퍼져가고 있다. 경영의 미래는 이제 통섭과 컨버전스에 있다. ■ He is…　 조동성 서울대 경영학과 교수(61)는 경기고와 서울대 경영학과를 졸업하고 하버드대에서 경영학 박사학위를 받았다. 1978년 서울대 경영학과 교수로 부임해 기획부 실장, 국제지역원장, 경영대학장 등을 역임했다. 인시아드, 하버드대, 도쿄대 등 세계 유수 대학에서 초청교수로 활동했고 경영전략, 국제경영, 경영혁신, 디자인경영 분야에서 폭넓은 연구를 수행한 국내 경영학계 대표 학자로 꼽힌다. 2006년에는 인문학, 사회과학, 이학, 공학, 의학 등 566개 학회를 회원으로 하는 한국학술단체연합회 회장을 맡을 정도로 왕성한 활동력을 자랑한다. 저서로는 `한국재벌연구` `이제는 전략경영시대` `기업의 환경창조메커니즘` `디자인혁명, 디자인이론` `제4의 전략패러다임-M경영` 등이 있다. [정리 = 박종욱 기자 / 사진 = 이충우 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 2009.09.01 17:00:01 입력

◆Summer MBA / ⑨ 남기찬 서강대 경영학과 교수◆

IT 업계 아웃소싱은 클라우드컴퓨팅으로

인터넷서 IT자원 빌려 사용

◆Summer MBA / ⑨ 남기찬 서강대 경영학과 교수◆ 인터넷을 통해 IT자원을 수요에 따라 빌려 사용하는 클라우드 컴퓨팅이 IT업계 화두로 떠오르고 있다. 새로운 `IT 아웃소싱` 모델로서 전 세계의 주목을 받고 있는 것이다. IT자원과 인터넷이 결합된 클라우드 컴퓨팅 환경으로 변화하면서 제품은 더 이상 소유의 개념이 아닌, 필요한 만큼만 제공받을 수 있는 서비스의 개념으로 바뀌었다. 즉, IT자원과 인터넷 서비스의 결합이 이뤄졌고 고객 입장에서 관리비용의 절감 및 IT자원 활용의 극대화라는 가치가 창출된 것이다. 공급자 입장에서도 새로운 온라인 비즈니스의 기회를 창출할 수 있게 됐다. 클라우드 컴퓨팅은 `인터넷을 통한 IT자원의 온디맨드(on-demand) 아웃소싱 서비스`로 볼 수 있다. 클라우드 컴퓨팅 환경에서 사용자들은 애플리케이션, 스토리지, 운용체계(OS), 보안 등 필요한 IT자원을 원하는 시점에 원하는 만큼 골라서 사용하게 되며 사용량에 기반해 대가를 지불한다. 사용자는 제공받은 프로그램이나 데이터를 인터넷이 연결된 단말기를 통해 데이터센터인 클라우드센터에 저장하고 단말기로 인터넷에 접속해 원하는 시점에 언제 어디서든 필요한 프로그램과 데이터를 골라서 사용할 수 있다. 사용자는 사용량에 따라 요금을 지불하면 된다. 클라우드(Cloudㆍ구름)라는 이름은 사용자들이 기존에 개인이 직접 관리하던 PC를 통해 수행하던 작업을, 컴퓨팅 인프라에 대해 신경 쓸 필요가 없는 구름 속에서 서비스를 제공받는다는 것을 뜻한다. 네이버 등 포털사업자들이 제공하는 웹메일이나 블로그는 물론, 웹하드 서비스나 웹호스팅 서비스도 클라우드 서비스의 한 부분이다. 아마존의 S3(Simple Storage Service)와 EC2(Elastic Compute Cloud)는 클라우드 컴퓨팅의 대표적 사례로 꼽을 수 있다. 2007년 뉴욕타임스는 홈페이지에서의 기사 검색 서비스를 무료화하기로 결정함에 따라 1851년부터 1922년에 걸친 방대한 양의 기사를 PDF로 변환해야 했는데 발행부수는 무려 1100만건이나 됐고 데이터의 용량 또한 4TB(테라바이트ㆍ1TB는 약 1000GB)나 됐다. 이를 완료하기 위해 엄청난 시간이 걸릴 것으로 예상했지만 장비의 추가 구매 없이 아마존의 데이터센터에 있는 가상 서버와 스토리지 서비스를 적절히 활용해 단 하루 만에 작업을 마쳤다. [손재권 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 인천공항엔 껌딱지가 없는데… `수평적 아웃소싱`이 비결이죠 보안검색ㆍ터미널운영등 35개 업체에 맡겨 외주업체가 알아서 개선하게 서비스 협약 갑을관계 탈피 상생협력으로 경쟁력 높여 ◆Summer MBA / ⑨ 남기찬 서강대 경영학과 교수◆ 1992년 개항한 인천국제공항은 단기간에 세계 1위 공항으로 성장시켜 `성공 스토리`를 만들어낸 것으로 유명하다. 출국 수속에서 실제 출국까지 최단 시간이 걸리며 비행기 연착률, 수하물 처리 시간 등에서 최고 수준을 자랑한다. 인천국제공항이 1위에 오른 비결은 공항 서비스에만 그치지 않는다. 연면적 51만4910㎡(15만평)에 달하는 탑승동 바닥에는 버려진 껌이나 쓰레기를 찾아볼 수 없다. 500개에 달하는 화장실도 항상 청결한 상태를 유지하며 공기 오염도 바닥청소 광도, 먼지까지 지표화해 관리하고 있다. 이렇게 인천국제공항이 세계 1위 공항을 유지할 수 있는 가장 큰 비결로 공사는 공항 건설과 마케팅 등 핵심 업무만을 담당하고, 시설 운영과 관리 업무는 100% 아웃소싱하고 있는 것이 꼽힌다. 실제로 인천국제공항은 여객터미널 운영 용역, 교통관리, 탑승교, 보안검색 용역, 공항소방대, 야생조수, 여객터미널, 토목시설, 조경시설, 자원회수, 승강 탑승, 수하물 처리, 자료관리 용역 등을 35개 회사 5558명(2008년 12월 현재)에게 아웃소싱하고 있다. 그러면서도 SLA(Service Level Agreementsㆍ서비스 수준 협약)를 체결해 SLM(Service Level Managementㆍ서비스 수준 관리)을 철저히 유지하고 있다. 서비스 수요자와 아웃소싱 서비스 기업이 요구사항과 우선순위에 대한 인식을 공유해 갈등이나 분쟁을 줄이고 협약 내용에 따라 철저히 계약을 이행하고 있는 것이다. 인천국제공항의 아웃소싱이 처음부터 성공했던 것은 아니다. 개항 초에는 정부 정책에 의해 추진됐기 때문에 운영에 어려움을 겪었다. 인천국제공항은 효율적으로 아웃소싱을 관리할 수 있는 방법에 대해 고민하다 `창조적 아웃소싱`과 SLAㆍSLM 체계 도입을 검토했다. 컨설팅은 8개월 동안 진행됐으며 이를 바탕으로 공사와 관련된 일정 규모 이상의 모든 아웃소싱 업무를 SLA에 의해 관리해 성공 가도에 이르렀다. ◆ 창조적으로 아웃소싱하라 = 국내 기업에도 `아웃소싱(외주제작)`이 정착되고 있지만 인천공항공사처럼 상승작용을 일으키는 기업은 많지 않다. 대부분 인력 파견이나 콜센터 아웃소싱에 그치고 있는 수준이다. 반면 GE, 델컴퓨터, 델타에어라인, 아마존닷컴, 도요타자동차 등은 효과적인 아웃소싱으로 기업 경쟁력을 극대화해 여전히 글로벌 톱 기업을 유지하고 있다. 한국 기업들에 아웃소싱은 이론은 잘 알려져 있지만 적용하기엔 익숙지 않은 경영기법이다. 국내 주요 대기업들은 수익을 창출하는 사업은 모두 수직계열화하고 있으며 아웃소싱 업체에는 상생협력보다는 소위 `갑을 관계`라고 부르는 하도급업체 문화가 자리잡고 있기 때문이다. 아웃소싱을 대리생산쯤으로 인식하고 있는 것도 문제다. 좋은 사업은 혼자 스스로 해야 한다(Just do it yourself)는 홀로서기 방식과 연구개발(R&D), 마케팅, 영업, 인사, 판매에 이르기까지 필요한 모든 기능을 조직 내 모두 보유해야 한다는 자족주의 방식이 효율적인 아웃소싱을 가로막고 있다. 각 기업이 A에서 Z까지 모두 할 수 없다면 효과적인 `소싱(Sourcing) 전략`을 짜는 것은 경쟁력을 높이는 핵심 전략이 된다는 것에 대부분 기업이 동의하고 있다. 특히 기존 아웃소싱 방법론을 극복한 `창조적 아웃소싱`을 도입하면 비용과 생산성을 획기적으로 절감해 기업의 문제를 해결할 수 있다. 생산, 판매, 관리 등 기업 내부에서 비효율적으로 운영되고 있던 부분을 내보내 고정적인 인건비나 운영비를 변동시키고 경기 변동에 유연하게 대처할 수 있다. 균형성과지표(Balanced Score CardㆍBSC)를 활용한 분석 방법도 창조적 아웃소싱의 중요한 방법이다. 재무지표와 함께 핵심 역량의 분배와 집중 등 비재무지표를 동시에 평가해 업무 성과에 대해 균형적인 시각을 갖출 수 있다. 아웃소싱을 통해 핵심 역량을 결집시키고 외부 기업의 능력을 내재화한다면 그 기업은 경쟁력 향상에 박차를 가할 수 있다. ◆ 창조적 아웃소싱 방법론 = 경쟁력 있는 서비스 시스템을 구축하기 위해서는 과학적인 접근 방법이 필요하다. 특히 아웃소싱은 전문가에게 맡기고 아웃소싱 업자는 무엇을 원하는지 알아서 해줄 것이란 생각은 실패하는 지름길이다. 창조적 아웃소싱을 위해서는 각 기업이 고유의 방법론을 보유하고 있어야 한다. 자사의 핵심 역량을 분석하고 미래와 현재 역량의 차이를 토대로 타당성을 분석하고 실질적 아웃소싱 도입을 위한 소싱 전략을 수립하는 과정이다. 창조적 아웃소싱은 사전 진단 및 아웃소싱 타당성 분석→아웃소싱 전략 수립→사업자 선정ㆍ이관→아웃소싱 운영ㆍ관리→만기(완료)의 절차를 거친다. 이 과정에서 계약서를 기술할 때 예상하지 못한 복잡한 상황을 포함하다 보면 전체적인 숲을 못 보게 되는 오류에 빠질 수 있다. 아웃소싱에서는 사업자 선정과 협상에 이르기까지 계약조건을 `가치제안`이라고 한다. 아웃소싱이 업무 대행을 넘어 신 비즈니스모델을 창출하기 위해서는 가치제안을 해야 한다. 그러나 여기서 끝이 아니다. 일반적으로 아웃소싱 업체들은 도입 시 10% 절감은 기본이고 최대 30% 비용 절감을 제시한다. 그러나 원도급 업체를 대상으로 만족도를 조사하면 비용이 오히려 증가됐다는 사례도 볼 수 있다. 이는 업무 대상과 범위에 대해 정의가 명확하지 않아 발생하는 경우가 많다. 따라서 숨겨진 비용(히든 코스트)을 찾아야 한다. ■ He is…　 남기찬 서강대 경영학과 교수(47)는 아웃소싱 분야와 서비스 사이언스 분야에서 뛰어난 학문적 성과를 쌓았다. 서강대 영문과를 졸업한 후 미국 미시시피대에서 MBA를 수료하고 뉴욕 버팔로 주립대학에서 정보시스템 경영으로 박사 학위를 받았다. 1997년 서강대 경영대 교수로 임용된 후 현재는 서강대 경영전문대학원 부원장과 지식서비스 R&D센터장을 맡고 있다. IT아웃소싱리더스 포럼 회장, 한국경영정보학회 부회장, ITSMF 코리아 부회장 등을 역임하는 등 외부 활동도 활발하게 펼치고 있으며 인천국제공항 삼성SDS 볼보건설기계코리아 등에 대한 아웃소싱ㆍ평가 업무를 진행했다. 주요 연구 분야는 IT 매니지먼트, 서비스 사이언스, 아웃소싱, 서비스 수준 협약, 정보시스템 성과 측정, IT 운영관리 프로세스 등이다. [정리 = 손재권 기자]     IT 업계 아웃소싱은 클라우드컴퓨팅으로 인터넷서 IT자원 빌려 사용 ◆Summer MBA / ⑨ 남기찬 서강대 경영학과 교수◆ 인터넷을 통해 IT자원을 수요에 따라 빌려 사용하는 클라우드 컴퓨팅이 IT업계 화두로 떠오르고 있다. 새로운 `IT 아웃소싱` 모델로서 전 세계의 주목을 받고 있는 것이다. IT자원과 인터넷이 결합된 클라우드 컴퓨팅 환경으로 변화하면서 제품은 더 이상 소유의 개념이 아닌, 필요한 만큼만 제공받을 수 있는 서비스의 개념으로 바뀌었다. 즉, IT자원과 인터넷 서비스의 결합이 이뤄졌고 고객 입장에서 관리비용의 절감 및 IT자원 활용의 극대화라는 가치가 창출된 것이다. 공급자 입장에서도 새로운 온라인 비즈니스의 기회를 창출할 수 있게 됐다. 클라우드 컴퓨팅은 `인터넷을 통한 IT자원의 온디맨드(on-demand) 아웃소싱 서비스`로 볼 수 있다. 클라우드 컴퓨팅 환경에서 사용자들은 애플리케이션, 스토리지, 운용체계(OS), 보안 등 필요한 IT자원을 원하는 시점에 원하는 만큼 골라서 사용하게 되며 사용량에 기반해 대가를 지불한다. 사용자는 제공받은 프로그램이나 데이터를 인터넷이 연결된 단말기를 통해 데이터센터인 클라우드센터에 저장하고 단말기로 인터넷에 접속해 원하는 시점에 언제 어디서든 필요한 프로그램과 데이터를 골라서 사용할 수 있다. 사용자는 사용량에 따라 요금을 지불하면 된다. 클라우드(Cloudㆍ구름)라는 이름은 사용자들이 기존에 개인이 직접 관리하던 PC를 통해 수행하던 작업을, 컴퓨팅 인프라에 대해 신경 쓸 필요가 없는 구름 속에서 서비스를 제공받는다는 것을 뜻한다. 네이버 등 포털사업자들이 제공하는 웹메일이나 블로그는 물론, 웹하드 서비스나 웹호스팅 서비스도 클라우드 서비스의 한 부분이다. 아마존의 S3(Simple Storage Service)와 EC2(Elastic Compute Cloud)는 클라우드 컴퓨팅의 대표적 사례로 꼽을 수 있다. 2007년 뉴욕타임스는 홈페이지에서의 기사 검색 서비스를 무료화하기로 결정함에 따라 1851년부터 1922년에 걸친 방대한 양의 기사를 PDF로 변환해야 했는데 발행부수는 무려 1100만건이나 됐고 데이터의 용량 또한 4TB(테라바이트ㆍ1TB는 약 1000GB)나 됐다. 이를 완료하기 위해 엄청난 시간이 걸릴 것으로 예상했지만 장비의 추가 구매 없이 아마존의 데이터센터에 있는 가상 서버와 스토리지 서비스를 적절히 활용해 단 하루 만에 작업을 마쳤다. [손재권 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 2009.08.27 16:51:21 입력, 최종수정 2009.08.27 19:43:24

◆Summer MBA / ⑧ 강성민 가톨릭대 경영학부 교수◆

SCM 성패는 밀기와 끌기 활용하기 나름

베네통, 흰색옷 먼저 만들어 인기끌면 염색 델, 부분조립품 활용 고객주문에 맞춰 생산 코카콜라엔터프라이즈, 차량경로프로그램 구축…年 4500만달러 비용절감

◆Summer MBA / ⑧ 강성민 가톨릭대 경영학부 교수◆ 1965년 이탈리아에서 설립된 의류 브랜드 베네통(Benetton). 설립자인 루치아노 베네통이 아코디언과 자전거를 판 돈으로 낡은 편물기계를 마련해 스웨터를 짜기 시작한 것이 오늘날 전 세계 120여 개국에 7000여 개 매장을 보유한 글로벌 패션기업의 시작이었다. 베네통의 성공 비결은 요즘 용어로 보면 획기적인 공급망관리(SCM)에 있었다. 당시만 해도 대다수 의류업체는 미리 염색된 실로 옷을 만들었다. 이에 비해 베네통은 염색된 실로 제품을 생산하는 전통적 방법을 역발상으로 뒤집어 흰색 스웨터를 먼저 대량 생산했다. 이후 패션 트렌드에 맞춰 순발력 있게 염색을 실시하는 이른바 `후염 공정`을 도입했다. 흰색 원형 스웨터는 상대적으로 수요가 안정적이며 제품 수명이 길어 재고 위험성이 낮았다. 당연히 비용은 절감되고 여기서 확보된 원가경쟁력으로 삽시간에 시장을 장악했다. ◆ SCM은 끌기와 밀기의 미학(美學) = 삼성전자, 델, 월마트의 공통점은 무엇일까. 이들은 AMR리서치가 뽑은 `2009 SCM 톱 25` 보고서에서 10위 안에 든다. 세계 최고 수준 SCM 프로세스를 보유하고 있다는 얘기다. 오늘날 글로벌 시장의 가장 큰 특징은 경쟁이 더 치열해지는 반면 제품 수명주기는 더 짧아지고 있다는 점이다. 또 고객 기대 수준은 갈수록 높아지고 있다. 이로 인해 제대로 된 SCM 없이는 절대 글로벌 기업이 될 수 없다는 것이 진리가 됐다. 기업들이 SCM에 목을 매는 것은 SCM이 고객 서비스 수준을 높이는 동시에 비용도 절감하는 길이기 때문이다. 서비스 수준을 높이면 매출이 늘고 비용을 줄이면 순이익이 늘게 돼 있다. 서비스 수준 향상을 위해서는 고객 주문을 이행하는 스피드와 신뢰성이 필요하고 무엇보다 제품 다양성이 확보돼야 한다. 비용 절감을 위해서는 재고 수준이 낮아야 한다. 재고는 곧 손실이기 때문이다. 따라서 효율적인 생산과 유통이 요구된다. 문제는 이들이 서로 상충된다는 것이다. 마치 반대로 뛰는 두 마리 토끼를 잡는 것과 같다. 빠르게 주문을 이행하기 위해선 충분한 재고가 필요하며 제품이 다양하면 생산 효율성은 떨어지게 마련이다. 이러한 상충관계 속에서 최적의 공급체인은 과연 어떠한 모습이어야 할까. 삼성전자, 델, 월마트 등이 공통적으로 사용하는 공급망 관리 전략에는 `밀기ㆍ끌기`가 있다. 전통적으로 공급망은 `밀기식(Push-based)`과 `끌기식(Pull-based)`으로 분류된다. 베네통 사례로 보면 염색 전 공정은 밀기식 대량생산, 염색 공정부터는 끌기식 맞춤 공급망을 채택한 셈이다. 밀기ㆍ끌기 혼합 전략으로 베네통은 고객의 다양한 취향을 충족시키면서 대량 생산의 장점도 취할 수 있었다.

◆ 두 전략의 장점을 접목하라 = 원칙적으로 밀기와 끌기를 구별하는 것은 고객의 주문시점과 생산시점 타이밍의 차이다. 쉽게 말해 밀기식은 재고생산, 끌기식은 주문생산을 뜻한다. 밀기식은 장기적 수요 예측에 근거해 생산과 유통을 결정한다. 고객 주문시점과는 무관하다. 끌기식에서는 생산시점이 주문시점과 같다. 실제 고객 주문이 들어오면 생산을 시작하는 것이다. 두 전략의 장단점은 명백하다. 밀기식은 생산과 유통의 효율성을 강조하는 시스템이다. 일용품과 같이 수요가 일정하거나 소비자 요구가 크게 다양하지 않은 제품이라면 미리 수요 예측을 하고 제품을 대량 생산함으로써 `규모의 경제`를 살릴 수 있다. 그러나 리드타임(lead timeㆍ제품이 생산 이후 소매상까지 전달되는 시간)이 길고 재고 수준이 높다는 약점이 있다. 반면 끌기식은 고객의 다양한 요구를 맞추는 데 역점을 두는 시스템이다. 수요 예측이 힘들고 고객 다양성이 크다면 끌기 전략이 안성맞춤이다. 그러나 리드타임이 길다면 끌기 전략은 비현실적이다. 예를 들어 선박은 생산시간이 길지만 고객 기대시간도 길기 때문에 끌기 방식이 가능한 것이다. 최근에는 밀기와 끌기를 혼합하는 전략이 중요해지기 시작했다. 밀기와 끌기 간 경계선을 사이에 두고 상류(생산 쪽)에서는 밀기, 하류(고객 쪽)에서는 끌기를 사용하는 전략을 통해 밀기와 끌기의 단점을 보완하고 장점을 살리기 위한 것이다. 혼합 전략에서 가장 중요한 포인트는 전환점을 어느 곳에 둘 것인가다. 상류 쪽에 둘수록 공급망에서 밀기 전략이 커진다는 것을 의미하며 하류에 둘수록 끌기 성격이 강하게 된다. 경계선에서는 수요 예측에 따라 재고를 보충하는 것이 중요하다. 다만 혼합 공급망에서는 밀기와 끌기의 경계에만 전략적 재고를 두며 끌기 부분에서는 전혀 재고를 보유하지 않게 된다. `차별 지연화(Postponement)`는 혼합 전략의 좋은 사례다. 개별 제품에 따라 차별화되기 전의 공통적인 원형제품을 먼저 생산한 뒤 실제 수요가 발생하면 즉시 완제품으로 만드는 방식이다. `모듈러(Moduler) 생산`은 조립만 하면 완제품이 되는 부분 조립품을 활용하는 방식이다. 각 모듈은 몇 가지 옵션을 갖기 때문에 조합을 통해 다양한 제품 생산이 가능하다. PC 제조업체인 델은 직접 주문생산으로 유명하다. 델은 모듈러 방식을 통해 주문생산 공정을 갖췄다. 최종 조립은 고객 주문에 따라 시작되지만 모듈 생산은 밀기 방식을 통해 효율적으로 조달되는 셈이다. 밀기와 끌기 혼합 전략은 순서적 최적화를 의미하는 전통적인 공급망관리 전략을 전체 최적화 전략으로 대체하는 대표적인 SCM 전략으로 급부상하고 있다. ◆ SCM의 완성`물류최적화` = 퀴즈 하나. 가로 24㎞, 세로 8㎞ 크기 정방형 시가지 안에 15곳의 편의점이 있다. 이곳에 차량 2대를 이용해 라면 300박스를 배송해야 한다. 편의점마다 원하는 라면 수량이 다르고 시가지 안에는 20개의 일방통행 길마저 존재한다. 도로 한 구간의 길이는 가로 4㎞, 세로 2㎞며 편의점은 구간 한가운데 있다. 어떻게 해야 최소 비용으로 배송을 마무리할 수 있을까. 아무리 경험이 많은 사람 여러 명이 머리를 맞대더라도 쉽게 최적해를 구하기 어려운 문제다. 그러나 컴퓨터 프로그램을 활용하면 0.1초 안에 최적해를 구할 수 있다. 문제는 동일한 알고리즘을 이용해도 규모가 커지면 난이도가 급격히 상승한다는 것. 하지만 이미 상당수 글로벌 기업이 알고리즘 프로그램을 개발해 실제 업무에 활용하고 있다. 2004년 코카콜라의 세계 최대 병입자 겸 유통업자인 코카콜라엔터프라이즈(CCE)는 차량경로문제(VRPㆍVehicle Routing Problem) 프로그램을 구축했다. 현재 CCE는 이 프로그램을 사용해 미국 캐나다 유럽 등 430개 유통센터가 운용하는 차량 5만4000대의 최적 경로를 매일 결정하고 있다. 배송 경로를 산출할 때는 차량의 용량, 매장별 수요, 배송 가능 시간대, 도심 러시아워, 운전자 근무시간 등 다양한 제약 요소를 고려한다. 이 프로젝트를 통해 CCE는 연간 4500만달러의 비용을 절감하는 동시에 배송 지연율을 기존 6.3%에서 2.4%로 줄이며 고객서비스를 크게 높였다. 물류 최적화가 비용 절감에 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있는지를 잘 보여주는 사례다. 우리나라는 국내총생산(GDP) 대비 국가 물류비가 2004년 11.9%로 일본(8.2%)이나 미국(9.5%)에 비해 높은 편이다. 특히 화물 수송에서 도로에 의존하는 비율이 2005년 기준으로 96.6%에 달해 일본(44.5%)이나 미국(84.3%)에 비해 높다. 물류 네트워크 최적화를 통해 비용을 줄이는 것은 국가 차원에서도 더 이상 미룰 수 없는 과제다. 아직까지 많은 기업은 단순히 생산지나 수요지 근처에 물류 거점을 설립하는 식의 전통적 방법에 의존해 물류 네트워크를 설계하고 있다. 그러나 이제는 고객 주문을 받아 언제, 어떤 순서로, 어떤 기계에서 제품을 생산할 것인지에 대한 모듈과 물류 최적화를 위한 모듈을 통합 운영해야 할 때다. 최고경영자(CEO)들은 매출과 성장에 관심을 쏟게 마련이다. 그러나 매출 증가가 곧 수익성 향상을 의미하는 것은 아니다. 비용을 절감하고 고객서비스를 향상시키는 방법이 오히려 경쟁력을 원천적으로 키우는 일이다. ■ He is… 강성민 가톨릭대 경영학부 교수(51)는 연세대 경영학과를 졸업하고 1983년 미국 시카고대에서 MBA 학위를 취득했다. 미국 코넬대에서 경영학 석ㆍ박사를 취득한 뒤 1995년 가톨릭대에 부임했다. 1999년 국제 학술지인 `매니지먼트 사이언스`에 생산 스케줄링과 관련한 논문을 게재해 화제를 모았다. 전공인 생산관리 분야 가운데 스케줄링과 시퀀싱 등 계량적ㆍ과학적 접근법에 관심이 크다. 로지스틱스 학술대상, STX엔진 우수학술상 등을 수상했고 SK가스 사외이사로도 활동하고 있다. 부인은 W호텔 부총지배인인 배선경 씨. ■ <용 어> 공급망관리　(Supply Chain Management) = 부품 제조업체부터 제품 생산자, 유통망, 고객에 이르는 물류 흐름을 하나의 가치사슬로 파악하고 가장 원활한 흐름이 이뤄지도록 지원하는 시스템을 말한다. 전통적 개념의 SCM은 재고와 리드타임을 줄이는 데 초점이 맞춰졌다. 주로 공급 사이드에 중점을 뒀던 셈이지만 최근에는 생산법인은 물론 판매법인과 유통망까지 아우르는 정확한 수요ㆍ공급 예측 시스템을 만드는 것이 핵심 과제가 되고 있다. [정리 = 신헌철 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 2009.08.25 16:50:57 입력

◆ Summer MBA / (7) 박찬희 중앙대 경영학과 교수 ◆

아무리 우량업체라도 시너지 없으면 M&A 말라

규모의 경제ㆍ기술공유ㆍ사업위험분산 여부 점검 CEO의 잠재역량 발굴ㆍ조직통합 능력도 중요

◆ Summer MBA / (7) 박찬희 중앙대 경영학과 교수 ◆ H건설 경영진은 최근 5조원에 K조선을 인수하라는 제안을 받고 고민에 빠졌다. K조선이 우량업체여서 탐나기는 하지만 건설사가 경험 없이 조선업에 진출하는 게 큰 모험으로 생각됐기 때문이다. 지분 일부만 매입하는 방법도 생각해봤으나 K조선 브랜드 가치를 생각하면 인수를 택하는 것도 괜찮아 보인다. H건설은 어떤 판단 근거를 갖고 인수ㆍ합병(M&A) 여부를 결정해야 기업 인수 후 위기에 빠지는 `승자의 저주`를 피할 수 있을까. 경영학에서는 인수 기업과 피인수 기업 역량을 효과적으로 묶는 `전사적 전략(corporate strategy)`이 필요하다고 조언한다. 즉 M&A를 통해 `규모의 경제` `범위의 경제` `사업다각화를 통한 위험 분산` 등 시너지 효과를 낼 수 있어야 한다. 이와 함께 피인수 기업에 잠재된 역량을 발굴하고 이질적인 조직을 효과적으로 통합할 수 있는 창조적 능력도 M&A 성패를 좌우할 수 있다. ◆ M&A 판단 `시너지 효과`에 맡겨라 = H건설이 K조선을 인수할지 여부를 결정하기 위해 우선 봐야 할 것이 시너지 효과다. M&A를 통해 한 회사로 거듭난 후 발생하는 시너지 효과가 다른 비용이나 위험보다 더 큰지를 봐야 한다는 얘기다. 이른바 `비용(인수에 따른 위험 등)-편익(시너지 효과)` 분석인 셈이다. 시너지는 다양한 형태로 발생할 수 있다. 우선 생각할 수 있는 게 `규모의 경제`다. H건설은 K조선 인수로 기업 규모, 자원 동원력 등과 같은 다양한 형태로 규모의 이익을 볼 수 있다. 하지만 반대로 커진 덩치 때문에 손실이 생기는 `규모의 손실` 가능성도 있다. 예를 들어 규모가 커진 회사는 시장 변화에 민첩하게 대응하지 못할 수 있고 경기 상황에 큰 영향을 받을 수도 있다. 기술ㆍ자원 공유를 통해 효율성을 높일 수 있다면 `범위의 경제`를 통한 시너지 효과도 가능하다. K조선이 보유한 해양구조물 기술은 H건설 해상 플랜트나 조력 발전에 활용될 수 있고 H건설 국외 영업력은 선박 수주에 도움이 될 수 있다. 하지만 두 회사 장점들이 특화를 하지 못하고 어중간한 상태로 남으면 시너지 효과는커녕 서로 짐이 되는 상황이 될 수도 있다.

`사업 위험을 분산하는 효과`가 어느 정도 커다란지도 시너지 효과를 가늠하는 잣대가 될 수 있다. 건설사업이 갑자기 어려울 때 조선사업 쪽에 신세를 질 수도 있고, 특수 중장비를 조선소에서 직접 만들어 쓸 수도 있다. 그러나 굳이 다른 기업을 인수하는 큰 비용을 치르지 않고도 위험 관리를 할 수 있는 방법이 있다면 M&A 매력은 떨어진다. 또 M&A를 통해 사업 구조를 다각화하는 것은 `문어발식 경영`으로 매도돼 기업가치를 떨어뜨리는 요소도 될 수 있다. 건설과 조선을 같이 하면서 얻는 시너지는 수익 확대와 원가 절감으로 이어질 수 있다. 예를 들어 구조조정을 통한 비용 축소는 원가에 반영된다. 또 사업부 간 중복투자 절감, 유휴자산 매각은 자본투자 항목에 해당한다. H건설이 K조선을 인수하기 전 독자적 기업가치가 4조원이라고 가정할 때 K조선을 인수한 후 창출된 가치가 5조원 이상 된다면 H건설에 제안된 인수 가격은 타당성이 있다고 볼 수 있다. ◆ 창조적 리더십에 시너지가 좌우된다 = 전사적 전략 연구자들은 M&A를 통해 사업 확장을 할 때 `핵심역량`을 강조한다. 잘 모르는 사업에 가능성만 믿고 덤벼들지 말라는 얘기다. 그만큼 시너지를 위한 철저한 사전준비가 이뤄져야 한다. 나아가 기업 비전과 목표, 운영 체제와 조화를 이뤄야 한다고 주장한다. 핵심역량은 산업 고유의 생산기술을 넘어서 시장 개척 능력 등 다양한 관점에서 정의할 수도 있다. 최근에는 재원을 어떻게 조달하는지에 따라 결정되기도 한다. 재무구조와 금리 조건은 기업가치에 직접 영향을 주는 요소가 되고 있다.

그러나 시너지를 만드는 것은 이 같은 표면적인 가치 이외 부문도 크게 작용한다. 바로 경영자 역량이다. 경영자는 남들이 모르는 K조선의 해상구조물 기술과 터빈 기술에 대한 가치를 찾아내는 안목과 이질적 기술진을 이끄는 안목이 필요하다. K조선에서 필요한 기술과 시설을 빼고 나머지는 다시 매각하거나 일부 지분을 남겨서 우호적 관계를 지속할 수도 있다. 구조조정 과정에 문제가 생길지, 협력 관계가 돈독해질지 역시 경영자 능력에 달려 있다. M&A 방식 역시 경영자의 선택과 능력의 함수다. K조선을 인수했다고 무작정 H건설에 합병할 필요도 없다. 한 회사가 되어 일사불란하게 시너지를 창출할 수도 있지만 무리한 통합으로 둘 다 위험에 빠질 수도 있기 때문이다. 별개 회사로 두고 사업 협력을 하는 방법도 가능하다. K조선을 세계 유수 B제철과 합작으로 인수하면 어떨까? 이는 선박 건조에 필요한 철강 공급을 안정적으로 확보하고 소재기술을 공유하기 때문에 유리할 수도 있다. 그러나 합작한 철강회사는 K조선이 투자를 늘릴수록 이득이니 H건설과 이해가 엇갈릴 가능성도 존재한다. 창조적 경영인의 계열사 간 시너지 창출은 그동안 우리 경제가 고속 성장할 수 있었던 핵심 요소였다. 물론 시대가 변해 주주와 이해 관계자가 중요해졌기 때문에 CEO 독단으로 계열사 간 협력을 강요할 수는 없다. 그러나 먼저 `믿고 맡길 수 있을 만한` 신뢰가 전사적 시너지 창출에 큰 힘이 됨은 부인할 수 없다. ■ 사업간 연관성 따라 전략모델 다르게 관련성 높을땐 핵심역량 공유…관련성 낮을땐 과감하게 정리 박찬희 교수가 중앙대학교 경영관에서 전사적 전략 이론에 대해 설명하고 있다. ＜이충우 기자＞ = 전사적 전략을 통해 시너지를 창출하기 위해서는 사업 간 연관성을 객관적으로 검토해보는 작업이 선행돼야 한다. 이에 따라 취해야 할 전략 모델이 달라지기 때문이다. 사업부 간 관련성이 높다면 핵심 역량을 이전하거나 핵심 활동을 공유해야 시너지를 높일 수 있다. 특정 사업부가 보유한 기술과 지식을 이전하거나 공유하면서 다른 사업부 성장을 도모하는 방법이다. 또 특정한 활동을 중심으로 각 사업부가 유기적으로 연결돼 시너지를 창출할 수도 있다. 서로 자본과 기술을 이용해 합자를 한다거나 기술 개발을 위해 협력하는 것이 여기에 해당한다. 실례로 신개념 디스플레이 AMOLED(유기능동발광다이오드)를 개발한 삼성SDI는 이 기술을 삼성전자와 공유하고 있다. 삼성전자는 최근 AMOLED를 장착한 휴대전화를 선보이면서 성공적으로 자리 잡았다. 삼성SDI 측에서 보면 원천 기술을 가지고 있는 것만으로도 커다란 성과를 올릴 수 있겠지만 삼성전자의 다른 장점과 결합했을 때 더욱 큰 성과를 낼 수 있을 것이라는 판단 때문이었다. 반대로 사업부 간 관련성이 없다면 과감한 정리나 역할 구분이 필요하다. 구조조정은 최고경영자(CEO) 결단력이 크게 좌우한다. 부실 사업 부문에 대해서는 과감하게 구조조정을 실시하면서 합리화를 꾀해야 한다. 유휴자산이나 시설 활용도 전사적인 관점에서 활용을 모색해야 한다. 인력 구조조정에는 보다 신중을 기할 필요가 있다. 해고는 퇴직금과 위로금은 물론 대체투자까지 필요한 고비용 처방이다. 남아 있는 직원들 사기 저하도 큰 문제다. 사업 간 포트폴리오 관리는 전사적 전략의 전형적인 모델이다. 과거 BCG(보스턴컨설팅그룹)가 개발한 매트릭스는 사업부 역할을 구분하고 그에 따라 기업 전체 자금이 활용되는 구조다. 성공을 거두고자 하는 모든 기업은 성장률과 시장점유율에서 차이가 있는 다양한 사업으로 구성된 포트폴리오가 필요하다. 고성장 사업은 성장을 위한 현금 투자를 필요로 한다. 반면 저성장 사업은 잉여 현금을 창출할 수 있어야 한다. 기업에는 이러한 두 종류 사업 모두가 필요하다. 특히 기업에는 캐시카우(Cash Cow) 역할이 중요하다. 캐시카우는 수익 창출원, 즉 확실히 돈벌이가 되는 상품이나 사업을 의미한다. 시장성장률은 낮으나 현재 시장점유율이 높아 계속적으로 현금을 발생시키는 사업 부문이다. GE 에너지 사업과 마이크로소프트 윈도 운영체계 부문은 불황에도 꾸준히 수익을 창출하는 사업으로 이는 금융 부문과 온라인 사업 부문에서 입은 손실을 충당해 준다. ■ 전사적 전략(Corporate Strategy) 여러 개 사업부로 구성된 다각화된 기업을 대상으로 `가치 창출`이라는 경영목적을 달성하기 위해 적용하는 경영전략이다. 본사 차원에서 형성돼 최고경영자에 의해 결정된다. 전사적 전략은 여러 사업 부문을 어떻게 구성하고 그렇게 구성한 사업 부문을 어떻게 조정할 것인지가 핵심 고려 사항이다. ■ He is… 박찬희 중앙대 경영학과 교수는 서울대 경영학과와 대학원을 졸업하고 대우그룹(김우중 전 대우그룹 회장 비서실장)을 거쳐 하버드 경영대학원에서 박사학위를 받았다. 그는 전략경영을 기업과 정부 현실에 적용하고 이 과정에서 얻은 경험을 가르치는 데 노력하고 있다. 박사과정 재학 중 작성한 `Globali-zation of Daewoo:Case of Uz-Daewoo Auto`는 세계 유수 경영대학원 교재로 활용되고 있다. 딜로이트 컨설팅 자문역과 우리홈쇼핑, SKC&C 등 사외이사로 활동했으며 중앙인사위원회, 국가비전2030 작업반, 녹색성장위원회 등에서도 전략경영 기법을 실천해 왔다. 한국경영학회를 통해 우리 기업 현장 사례를 발굴해 교육 현장에 보급하는 데 앞장서고 있다. [정리 = 박종욱 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 2009.08.12 17:13:02 입력, 최종수정 2009.08.12 19:43:17

◆ Summer MBA (6) ◆(계속)

작년 대우조선 인수전때 주가…두산↑ 한화↓

불참선언 두산↑…밀어붙인 한화↓

◆ Summer MBA (6) ◆ 2008년 여름. 인수ㆍ합병(M&A) 시장 최대 대어로 불리는 대우조선해양 인수전이 과열되고 있었다. 포스코와 두산 한화 GS 등 내로라하는 기업들은 인수전에 대부분 참여했다. 2008년 8월 18일, 두산은 대우조선해양 인수에 참여하지 않겠다고 공식 발표했다. 이날 코스피 시장은 0.28% 정도 소폭 하락했지만 대우조선해양 인수전에 참여했던 회사들과 그 계열사의 희비는 상당히 엇갈렸다. 인수 포기를 선언한 두산의 (주)두산과 두산건설, 두산중공업, 두산인프라코어 등은 적게는 1.6%, 많게는 7.5%까지 주가가 올랐다. 시장과 두산 주주들은 두산의 대우조선해양 인수 포기에 안도했다. 다른 회사들은 어땠을까. 포스코는 이날 주가가 1.53% 빠졌고 (주)GS 주가도 0.67% 정도 내려갔다. 문제는 한화였다. 두산의 이탈로 유력한 인수자로 부상한 한화는 (주)한화가 3.05%, 한화석유화학이 7.17%나 하락했다. 한화증권과 한화손해보험 주가도 각각 3.67%, 5.68%나 내려갔다. 이러한 주가 움직임은 `시장의 리액션`이다. 두산이 인수 포기를 선언하자마자 주가가 큰 폭으로 상승했다는 것은 두산이 대우조선해양 인수까지 밀어붙이면 안된다는 시장 의지를 보여준 것이라는 이야기다. M&A라는 말이 나올 때마다 사람들은 흥분하고 기업도 요동친다. M&A를 냉철하게 판단하려면 이 변화를 침착하게 인지하고 대처하는 시장에만 귀를 기울이면 된다. 이러한 단순한 원칙을 무시하면 M&A는 결국 실패할 확률이 높다. 8월 18일 시장은 한화에 대우조선해양 인수는 `안된다`는 메시지를 극단적으로 보냈다. 당시 한화는 지배구조가 명확하지 않고 자금력도 풍부하지 않아 인수를 위해 엄청난 자금을 계열사에서 조달해야 할 것으로 평가됐다. 즉 한화의 주가 하락은 인수를 포기하라는 시장의 메시지인 것이다. 이후 한화는 한 차례 더 수렁에서 빠져나올 기회가 있었다. 세계 금융시장 붕괴의 시작으로 평가받는 9월 초 불거진 미국 리먼브러더스의 파산이었다. 이로 인해 금융경색 현상이 심화됐고 자금줄이 막혔다. 자기자본으로만 대우조선해양을 인수할 수 없었던 한화는 이때 다시 한번 시장 메시지를 수용해야 했다. 그러나 한화는 입찰을 밀어붙였고 막대한 손해만 본 채 인수에 실패했다. [박인혜 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   2009.08.11 17:09:36 입력

◆Summer MBA / (6) 박상용 연세대 경영대 학장◆

"성공적 M&A 핵심은 이익보다 자본회전율"

투입 자본대비 이익률 높이는게 성공 관건 미래 수익만보고 무리한 차입 낭패 불러

◆Summer MBA / (6) 박상용 연세대 경영대 학장◆ 2007년 미국의 건설중장비업체 `밥캣` 인수에 성공하면서 공격적 인수ㆍ합병(M&A) 성공 사례로 부각된 두산그룹. 두산은 밥캣 인수 이후 과도한 차입금으로 인한 부담과 밥캣의 실적 악화 소식이 끊임없이 흘러나오며 어려움이 커졌다. 지난해에는 대규모 유상증자 계획을 내놓으면서 시장에 실망감까지 안겨주었다. 결국 두산은 지난 6월 대대적인 구조조정을 포함한 유동성 확보 방안을 발표하며 시장 신뢰 회복에 나서야만 했다. 대우건설과 대한통운의 인수로 재계 선두권으로 도약한 금호아시아나그룹. M&A를 위한 무리한 차입금 확보는 최근 대우건설을 되파는 결정을 발표할 정도로 금호아시아나를 압박했다. M&A를 둘러싼 형제간의 이견은 `형제의 난`으로까지 이어졌다. 금호아시아나의 향후 경영 방향조차 불투명해진 상황이다. 최근 들어 무리한 M&A의 병폐가 세계 곳곳에서 터져나오고 있다. 문제의 원인은 생존을 위협할 정도의 과도한 자금 차입이다. 또 투자효율성을 판단하면서 단순히 미래에 받을 수 있는 이익만 고려하고 자본회전율을 무시한 결과이기도 하다. 최근의 M&A는 단순히 매출과 영업이익만을 따져 시장점유율을 높이거나 기업의 덩치를 키우는 방향으로 많이 진행돼 왔다. 두산과 금호아시아나가 그랬고 M&A에 실패하기는 했지만 한화의 대우조선해양 인수 사례도 비슷하다. 성공적인 M&A를 위해서는 투자효율성 혹은 자본이익률을 따져야 한다. 이는 얼마만큼 투자했을 때 얼마만큼의 매출을 올릴 수 있는지, 얼마만큼의 자본을 투입했을 때 얼마나 이익인지를 보는 지표다. 자본이익률은 매출총이익률과 자본회전율을 곱해서 나온다. 매출총이익은 총매출에서 매출원가를 뺀 개념이다. 즉 물건을 팔아서 얼마만큼의 이익이 실현됐는지를 보여주는 지표다. 일반적으로 `1000원어치 팔아서 10원을 남겼다`고 할 때 10원이 매출총이익이다. 매출총이익을 매출로 나누면 매출총이익률이 구해진다. 자본회전율은 자본의 이용효율, 즉 1년간 돈을 얼마나 회전시켰는지를 나타내는 지표다. 사실상 자본이익률의 핵심이다. `1000원어치 팔아 10원 남긴다`는 사례를 다시 보자. 여기서는 단순히 매출총이익의 개념만 언급돼 있고 자본회전율에 대한 언급은 빠져 있다. 1000원어치를 팔기 위해 얼마만큼의 자본이 투입됐는지에 대한 내용이 없는 것이다. 또 같은 자본을 여러 차례 회전시켜서 더 많은 매출과 이익을 남긴다는 개념도 빠져 있다. 이렇게 자본회전율이 무시될 경우 기업의 회계는 왜곡될 수 있다. 매출총이익이 많이 남는 회사라고 해도 자산이나 자본을 너무 많이 투자할 경우 금융비용 등을 감안하면 오히려 이익률은 줄어든다. 즉 자본회전율을 생각하지 않고 이익이 남는 것만을 보게 되면 차입금을 과도하게 끌어오고 과잉투자를 단행할 가능성이 높아진다는 얘기다. M&A의 가치를 평가할 때 단순히 이 회사의 매출이 얼마이고 수익성이 얼마이니 이를 인수해야겠다는 방식은 자본이익률의 한쪽 면만을 보는 경우다. 자본회전율을 고려해야 투입한 자본 대비 얼마만큼의 이익을 얻을 수 있는지를 보다 명확하게 알 수 있게 된다. 기업의 위험관리(Risk Management)에서도 자본회전율이 핵심이 된다. 이는 적은 자본으로도 많은 매출을 일으키는 경영 시나리오 구성의 토대가 될 수 있기 때문이다. 많은 자본을 투입해 단기간에 매출을 올리는 기업들은 실제로는 자본회전율이 낮아져 자본이익률은 되레 더 낮아지는 악순환의 반복을 겪고 있다. 여기에 고정 금융비용조차 감당하지 못해 빚은 눈덩이처럼 늘어만 가는 기업도 많다. 과거 대기업들은 독과점 구조에 의거한 높은 영업마진으로, 혹은 부동산 특별이익으로 이 비용을 상쇄했지만 지금은 상황이 다르다.

자산과 자본의 투하가 어느 정도 이뤄지고 이를 토대로 한 이익률을 잘 관리하려면 기업은 근본적으로 관리회계 시스템을 바꿔야 한다. 사업부문별로 손익계산서만 따로 만들 것이 아니라 대차대조표까지도 따로 관리해야 하는 것이다. 한국에서 빈번하게 행해지고 있는 계열사를 통한 자금조달과 이를 통한 그룹의 M&A 추진도 대차대조표의 관리가 제대로 되지 않아 일어나는 하나의 예다. 실제로 사업부별로 대차대조표를 관리할 경우 한 곳에서 자금을 빼고 다른 곳에서 메우는 경우가 빈번하게 일어난다. ■ 자본이익률과 자본회전율　 일정 자본을 투자했을 때 이익 또는 매출을 얼마만큼 냈는지 알려주는 지표다. 자본이익률은 매출총이익(매출액-매출원가)을 매출로 나눠 계산하는 매출총이익률과 매출을 자본으로 나눈 자본회전율의 두 가지로 구성된다. 매출총이익률과 자본회전율을 곱하면 자본 대비 이익이 어느 정도 나오는지를 보여주는 자본이익률 지표를 구할 수 있다. ■ He is… 박상용 연세대 경영대학 학장 겸 경영전문대학원 원장은 연세대 상경대학 경영학과를 졸업했다. 뉴욕대 경영대학원에서 경영학석사(MBA) 학위를 받고 같은 곳에서 재무와 금융을 전공해 1984년 박사학위를 취득했다. 박사학위 취득 후 모교로 돌아온 박 교수는 1984년부터 현재까지 25년을 연세대 경영대학 경영학과 교수로 재직해왔다. 1999년부터 2002년까지 박 교수는 금융감독위원회 비상임위원으로 활동했으며 한국선물학회장과 한국증권연구원장 등 다양한 금융단체에도 몸을 담았다. 2004년부터 2006년까지 공적자금관리위원회 위원 및 매각심사소위원회 위원장을 맡기도 했으며 2008년부터는 ASFRC(Asian Shadow Financial Regulatory Committee) 회장과 서울특별시 금융도시자문단 단장, 녹색성장위원회 위원으로 일하며 사회활동도 활발히 펼치고 있다. [정리 = 박인혜 기자 / 사진 = 이충우 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 2009.08.11 17:09:34 입력, 최종수정 2009.08.11 19:27:42

◆ Summer MBA / (5) 김수욱 서울대 경영대 교수 ◆

고객정보 보관만 하면 下手…지갑을 열게 하라

메가박스 시간ㆍ요일별 요금 달리해 관객 늘려 세계 카지노지존 `해러스` 성수기 큰손順 예약받고 애호게임ㆍ식당 정보 계속 제공해 재방문 유도

◆ Summer MBA / (5) 김수욱 서울대 경영대 교수 ◆ 미국 라스베이거스 한복판에 있는 시저스 팰리스 호텔. 로마 양식으로 지어진 이 호텔은 4000석이 넘는 콜로세움 극장과 거대한 카지노, 라스베이거스 최고급 쇼핑몰인 포럼 숍으로 유명하다. 시저스 팰리스 호텔 주인은 미국 해러스엔터테인먼트(Harrah`s Entertainment). MGM미라지와 윈 등을 제친 세계 1위 카지노 사업자이자 호텔 체인이다. 최근 2~3년간 이어지고 있는 경기 불황은 카지노 업계도 예외는 아니었다. 전 세계 4개 대륙에서 53개 카지노를 운영하는 해러스도 불황 여파를 고스란히 맞았다. 하지만 경쟁자인 MGM미라지가 24%, 윈이 39% 이익 감소를 기록할 때 해러스는 이익 감소폭이 18%에 불과했다. 최근 경영학에서 화제가 되고 있는 `수요매출관리(DRMㆍDemand and Revenue Management)` 기법을 적절히 활용한 덕택이다. ◆ 고객 DB를 실제 매출로 연결하라 = 수요매출관리는 고객 정보를 분석해 가장 이익을 많이 내는 집단을 찾아낸 뒤 이들을 집중적으로 관리하는 것이다. 언뜻 보면 고객을 데이터베이스(DB)로 만들어 관리하는 고객관계관리(Customer Relationship ManagementㆍCRM)과 유사해 보이지만 수요매출관리는 여기서 한걸음 더 나아간다. CRM이 고객 특성을 단순히 분석하는 것에 그친다면 DRM은 이익이 날 수 있도록 고객 수요를 창출해 수익성을 최대화하는 수요관리 기법인 것이다. 즉 다양한 시나리오와 고객 데이터를 분석해 그 고객에게 맞는 가격 정보와 홍보 방법을 도출한다. 이를 통해 새로운 수요를 창출하고 미래 기업 수익을 예측하는 것이다. 해러스엔터테인먼트 수요매출관리를 자세히 살펴보자. 해러스가 운영하는 호텔 투숙객은 호텔 내에서 지갑이 필요 없다. 체크인 때 지급받은 카드로 카지노 게임과 식사, 쇼핑까지 모두 즐길 수 있다. 계산은 호텔을 떠날 때 한꺼번에 정산하면 된다. 해러스는 이를 통해 고객이 카지노와 쇼핑몰, 식당 등에서 얼마를 사용하는지 알 수 있다. 좋아하는 카지노 게임과 선호하는 식당에 대한 정보도 입력된다. 이를 통해 고객 가치를 분석하고 이들에게서 더 많은 수익을 얻을 수 있도록 프로모션을 고안하는 것이다. 이에 따라 해러스는 성수기에 선착순으로 예약을 받는 것이 아니라 호텔에서 얼마나 많은 돈을 쓰는지를 기준으로 예약을 접수한다. A라는 고객이 지난번 투숙했을 때 카지노에서 돈을 많이 쓰고 쇼핑몰 이용금액도 많았다면 다른 사람 예약을 취소하고서라도 A고객 예약을 우선 접수한다. 또 A고객이 즐겼던 카지노 게임과 식당 등에 대한 정보를 우편과 전화 등으로 지속적으로 A고객에게 제공해 그가 다시 방문할 수 있도록 유도하고 있다. 이러한 수요매출관리는 서비스업인 호텔과 카지노에 꼭 필요한 기법이다. 호텔과 카지노는 투숙객이 많건 적건 간에 똑같은 인원이 투입돼 운영되어야 한다. 성수기에는 이익을 많이 올려주는 고객을 유치하는 것이 호텔에 도움이 된다. 또 비수기에는 한 명이라도 고객이 더 들어오는 것이 호텔로서는 이익이다.

◆ DRM은 제조원가도 낮춘다 = 수요매출관리는 이처럼 △현재와 미래 고객 수요 예측과 수요 창출 △매출ㆍ이익 최적화를 위한 판매ㆍ공급 사슬 구성 △고객군마다 세세한 최적 가격 설정으로 단가ㆍ판매량 최적화와 수요 조절 등을 할 수 있도록 도와준다. 이러한 수요매출관리 사례는 국내에서도 찾아볼 수 있다. 대표적인 곳이 극장이다. 극장은 주말에는 평일에 비해 관객이 2~3배 몰리지만 평일에는 관객 수가 주말에 비해 현저하게 줄어든다. 또 조조와 심야시간대에는 관객이 적다. 관객 수에 관계없이 똑같이 영화를 상영해야 하는 극장으로서는 고객을 분산시킬 필요성이 강하다. 이를 위해 메가박스는 국내 영화관 가운데 최초로 시간별ㆍ요일별로 가격을 다르게 책정했다. 수요가 적은 요일과 시간대에는 요금을 낮추고 반대로 수요가 몰리는 주말에는 요금을 올렸다. 이러한 메가박스 전략은 피크타임에 집중되던 관객 수요를 분산시켜 더 높은 수익을 창출하는 것으로 이어졌다. 윈저와 조니워커를 판매하는 다국적 주류 회사인 디아지오도 수요매출관리를 적극적으로 이용하는 기업이다. 스카치 위스키는 오랜 시간 숙성이 필요하다. 예를 들어 12년산과 17년산 위스키는 12년 후, 17년 후 수요를 예측해서 현재 얼마를 생산할지 결정해야 한다. 이러한 상황에서 디아지오가 사용한 것은 `글로벌 분류 모델`을 이용한 사전 대처적인 수요 창출과 형성이다. 브랜드 매니저가 소비자 소비패턴 구분과 각 시장에 대한 수익 기회 분석을 통해 미래 수요를 예측하고 이를 토대로 현재 위스키 숙성량을 결정한다. ◆ 돈되는 고객서 최고수익 내라 = 수요매출관리(DRM)는 최근 유행하고 있는 서비스 사이언스 중 한 분야다. 서비스 사이언스는 서비스 주도 경제가 요구하는 기술과 능력을 개발하기 위해 경영학, 컴퓨터공학, 산업공학, 사회과학, 법과학 등 학문을 응용해 서비스에 대한 과학적 접근을 시도하는 새로운 학문 영역이다. 서비스 사이언스의 목적은 기업에 막연하게 자리 잡고 있는 서비스를 발전시켜 나가기 위해 서비스를 과학의 한 분야로 본다. 이를 통해 서비스와 연관된 문제를 해결하고 서비스를 개발하고 측정하는 데 과학적이고 체계적인 접근과 방법론을 적용한다. 수요매출관리도 서비스 산업 수요를 관리하는 컨셉트에서 시작됐다. 단순한 수요 예측에서 수요 창조 개념을 넘어 `돈이 되는 고객 수요를 관리한다`는 것이 핵심이다. 즉 단순히 수요와 공급을 일치시키는 것이 아니라 수익성을 최고 수준으로 끌어올리는 방식으로 수요를 관리하는 것이다. 수요매출관리를 위해서는 수요 창출에 가장 성공할 확률이 높은 고객 집단은 누구이며, 이 집단의 행동 패턴이 어떠한지, 어떠한 방법으로 이 집단이 구매를 하도록 유도할 수 있으며, 이들에게 제시할 수 있는 적정 가격은 어느 수준인지 등을 분석해 낼 수 있어야 한다. 즉 고객 전체 시장을 유의미한 기준으로 잘개 쪼개어 어떤 시장을 대상으로 어떤 프로모션과 가격 정책을 써야 하는지를 분석해야 하는 것이다. 이때 단순히 감각에 의존하는 것이 아니라 과거 고객 데이터베이스(DB)를 철저하게 분석할 필요가 있다. 수요매출관리를 위해서는 시장분석 기법이 필요하다. 가장 대표적이고 실제로 금융회사나 카드회사에서 유용하게 사용하고 있는 것으로 RFM(RecencyㆍFrequencyㆍMonetary) 기법이 있다. RFM 기법은 고객이 미래에 구매하는 행위를 예측하는 데 가장 중요한 것은 과거 구매 내용이라고 가정한다. 각 고객에 대한 RㆍFㆍM을 계산한 후 이를 바탕으로 고객군을 정의한 뒤 각 고객군의 응답 확률과 메일 발송 비용을 고려해 이익을 주는 고객군에게만 메일을 발송하는 것이다. 클러스터링 기법도 많이 사용된다. 이는 높은 잠재력을 지닌 유망 고객 집단을 찾아내는 것이 주요 목표다. 같은 집단에 속한 고객은 동질성을 지닌다는 점에 착안했다. 고객을 집단으로 분류한 뒤 커트라인보다 점수가 높은 집단을 선택해 이들을 중심으로 집중 마케팅을 전개하는 것이다. ■ DRM은 수요매출관리로 불리는 DRM(Demand and Revenue Management)은 수요 관리에 고객 정보를 반영해 최고 수익을 올릴 수 있도록 수요를 창출하는 수요관리 기법이다. 다양한 시나리오와 과거 고객 데이터 분석이 핵심이다. 가격 변경이나 프로모션 등에 대한 시장 반응은 복잡하고 또 고객에 대한 많은 정보를 필요로 하기 때문에 이러한 복잡한 시스템 체계를 수학적으로 모델화하고 시장 흐름을 시각화한다. ■ He is… 김수욱 서울대 교수(45)는 서울대 경영학과를 졸업하고 서울대에서 생산관리ㆍMIS 전공으로 박사 학위를 받았다. 이어 2003년에는 미국 미시간주립대에서 생산관리를 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 김 교수는 지난해 서울대 MBA(경영전문대학원)에서 `생산서비스 운영관리`를 강의하면서 강의평가에서 98점으로 한국인 교수 가운데 최고 점수를 받기도 했다. 수강생 19명 중에서 17명이 김 교수 강의를 100점으로 평가했다. 김 교수는 2007년 정년보장(테뉴어) 심사를 미리 받을 정도로 뛰어난 연구실적을 보이고 있다. 김 교수는 현재 정부투자기관ㆍ기관장 경영평가위원, 교육과학기술부 정부출연기관 기관평가위원 등 외부 활동도 활발하게 하고 있다. [정리 = 이승훈 기자 / 사진 = 김호영 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

◆Summer MBA / (4) 유필화 성균관대 경영전문대학원 교수◆

물건값 내려 불황극복? 차라리 덤 주는게 낫다

원가절감 한계로 매출 같을땐 제값 받는게 더 이득 美 델타항공 등 요금인하 대신 운항편수 줄여 대응

◆Summer MBA / (4) 유필화 성균관대 경영전문대학원 교수◆ 유통업체를 운영하는 김 사장과 박 사장은 같은 제품을 판매하는 라이벌 관계다. 이들은 불황으로 제품 판매가 줄자 똑같은 고민에 빠졌다. 매출이 줄면서 직원들을 추가로 해고해야 하는지도 고민거리다. 해결책을 찾던 두 사람은 매출액을 다시 원상복구하기 위해 서로 다른 선택에 이르게 됐다. 김 사장은 제품 가격을 낮추기로 결정한 반면 박 사장은 덤으로 제품을 얹어주는 방식을 택했다. 결과는 어떻게 됐을까. ◆ 원가 절감의 한계 가격 방어로 대응하라 = 불황 이전까지 두 사람이 개당 가격 100원, 단위원가 60원인 제품을 4개 판매했던 상황부터 살펴보자. 이때 마진은 매출액 400원에서 원가 240원을 뺀 160원이다. 가격을 20% 할인해 판매하는 방법을 쓴 김 사장은 제품 4개를 팔았을 때 매출액 320원, 원가 240원으로 마진을 80원 올리게 됐다. 끼워 팔기에 나선 박 사장은 어땠을까. 그는 고객들이 제품 4개를 사면 1개를 덤으로 제공하기로 했다. 소비자로서는 제품 5개를 총 400원에 구매하는 셈이 되기 때문에 1개 가격이 80원으로 떨어진다. 가격 할인율은 20%로 똑같다는 얘기다.

박 사장은 매출액 400원, 원가 300원으로 마진 100원을 거두는 것으로 나타났다. 실질적인 가격 할인율은 20%로 동일하지만 가격을 방어한 것이 기업으로서는 더 유리하다는 결론이 나온 것이다. 결국 박 사장은 끼워 팔기 방식을 적용해 고객 발걸음을 붙잡는 데 성공했다. 반면 김 사장은 마진율이 더 많이 떨어지면서 불황을 버텨내기가 힘들어졌다. 불황기에 기업들이 `가격 방어`에 주력해야 한다는 것을 보여주는 사례다. 지난해 발생한 글로벌 금융위기로 기업 매출은 다시 전반적으로 떨어지고 있다. 고객 구매력이 갑자기 사라졌기 때문은 아니다. 미래에 대해 불안감을 가진 소비자들이 구매를 미루고 돈을 쌓아두고 있기 때문이다. 매출이 떨어지는 상황에서 기업이 첫 번째로 지켜야 할 원칙은 가격을 방어하는 것이다. 카드사나 항공사들이 마일리지 제도를 운용하고, 요즘 소비재 기업들이 너도나도 `덤 마케팅`에 나서는 데는 나름대로 이론적 배경이 깔려 있는 셈이다. 그럼 원가 절감보다 가격 방어가 중요한 이유는 무엇일까. 이를 위해 기업 이익창출 변수(profit-driver)에 대해 살펴볼 필요가 있다. 모든 기업에 해당되는 공식인 `이익=가격×판매량-원가` 법칙에 따르면 기업 이익을 결정하는 변수는 가격, 판매량, 원가 등 세 가지다. 기업은 세 가지 변수를 모두 활용해 불황에 대처해야 하지만 매출이 30~40% 이상 큰 폭으로 하락할 때는 원가 절감만으로는 한계가 있다. 원가를 매출이 하락하는 비율만큼 줄이기 힘들기 때문이다. 원가 절감에 힘쓴 나머지 연구개발(R&D) 투자를 줄이면 핵심 경쟁력을 약화시킬 가능성도 있다. 원가 절감으로 부족하다면 가격을 내려 판매량을 늘리거나 판매량 감소를 감수하면서 가격을 지켜야 한다. 이때 가격 인하보다는 물량 감소를 수용하는 전략으로 맞서며 `가격 방어` 전략을 펼치는 것이 불황 극복에 효과적이다. 예를 들어 A기업이 제품 가격 100원, 판매량 100개, 단위원가 60원으로 평소 마진 4000원을 거둔다고 하자. 이 기업이 가격을 10% 인하하면 총마진은 3000원으로 25% 감소하게 된다. 그러나 가격을 고수해 판매량이 90개로 감소한다면 매출은 9000원, 총원가는 5400원으로 마진은 3600원이 된다. 이때 마진 감소폭은 10%에 그친다. ◆ 소비자와 경쟁자 심리를 파악하라 유필화 성균관대 교수가 연구실에서 학생들에게 `가격 방어` 전략의 효과에 대해 설명하고 있다. ＜이충우 기자＞ = 이는 소비자의 상반된 `가격탄력성`과 관련이 깊다. 소비자는 제품 가격이 오를 때는 민감하게 반응하지만 내릴 때는 그렇지 않다는 것이다. 결국 가격을 내려도 판매 물량에 크게 차이가 없다면 가격을 지키고 물량 감소로 대응하는 것이 효과적이라는 얘기다. 미국 델타항공이나 아메리칸항공이 최근 항공료 인하가 아니라 운항 편수를 줄이는 쪽을 택한 것도 불황을 `물량 감소`로 대응하고 있는 사례다. 한걸음 더 나아가 업계 전체가 공급량을 줄이도록 노력하는 방법도 있다. 선도 기업이 시장에 공급 물량을 줄일 것이라는 `신호`를 보내고 그 정책을 고수하는 것이다. 전 세계 철강업체가 작년 말 경기 불황을 맞아 일제히 감산에 나선 것이 대표적인 사례다. 실제로 최근 글로벌 철강 가격은 감산에 따른 재고 소진으로 가격이 바닥을 치고 상승하는 상태다. 그러나 정보 공유가 안되거나 신뢰가 부족하다면 특정 기업이 먼저 가격을 낮추는 `죄수의 딜레마` 상황이 벌어질 수 있다. 최악에는 업계 전체가 불황 속에서 출혈 경쟁에 빠져들게 된다. 따라서 개별 기업이 `배신`을 할 것에 대비해 `팃 포 탯(Tit for Tatㆍ상대가 협조하면 협조로, 배신하면 배신으로 대응)` 전략을 평소 구사할 필요가 있다. ◆ 가격부담 큰 상품 `보증`으로 믿음줘라 현대자동차는 최근 글로벌 시장점유율 5%를 돌파했다. 특히 2분기 매출액은 전분기 대비 34%, 영업이익은 327% 증가하며 불황을 무색하게 했다. 전문가들은 현대차의 공격적 마케팅이 적중했다는 분석을 내놓고 있다. 올해 초부터 미국 시장에서 펼친 `불확실한 시간의 확실성`이라는 캠페인도 효과 만점이었다. 새 고객이 자동차를 할부로 구입한 뒤 실직하면 구직 기간 3개월 동안 현대차가 할부금을 대신 내주는 방식이었다. 직장을 구하지 못하면 자동차를 돌려주면 그만이다. 현대차의 어슈어런스 프로그램은 `보증`을 통해 고객이 느끼는 공포와 위험을 줄여준 대표적인 사례다. 불황을 극복하기 위한 대책은 세 가지 원칙에 적합해야 한다. 첫째, 효과가 나타나는 속도가 빨라야 한다. 둘째, 빨리 실천에 옮길 수 있어야 한다. 셋째, 기업 유동성에 악영향을 주면 안된다. 이 원칙을 적용하면 시장 개척, 인수ㆍ합병(M&A), 수직적 통합 등은 불황 극복 수단으로 적절하지 않다. 이에 비해 `가격 방어` 전략은 세 가지 변수를 모두 충족시키는 효과적인 방법이다. 불황을 맞아 영업력을 강화하는 것도 효과적인 방법이 될 수 있다. 세계 최대 검색엔진을 보유한 구글은 최근 400명에 가까운 인력을 감축했지만 영업 인력은 오히려 100여 명 늘리기로 했다. 더 많은 사람이 영업을 할수록 매출은 늘어난다는 단순한 진리를 받아들인 것이다. 사무직원을 영업 현장에 배치하는 방식을 활용할 수도 있다. 우수 영업사원의 노하우를 모든 직원이 공유하고 활용하는 것도 중요하다. 불황기에 기업들이 흔히 범하는 실수를 피하는 것도 중요하다. 무엇보다 연구개발(R&D) 인력을 대규모로 해고하는 것은 금물이다. 기업이 보유한 핵심 자산인 연구 인력을 감원하는 것은 회사의 경쟁력을 스스로 무너뜨리는 행동이다. ■ He is… 유필화 성균관대 경영전문대학원 (SKK GSB) 교수(56)는 서울대 경영대를 졸업하고 미국 노스웨스턴대 켈로그스쿨에서 경영학 석사학위(MBA), 하버드대에서 경영학 박사학위를 취득했다. 1987년부터 성균관대에서 마케팅을 가르치고 있으며 현재 SKK GSB의 대외활동 담당 부학장을 맡고 있다. 성균관대에 부임하기 전인 1986년 독일 빌레벨트대에서 강의했고, 1994~95년에는 일본 게이오대 비즈니스스쿨에서, 2001과 2002년에는 서울대에서 초빙교수로 활동했다. 2005년부터 2년간 한국마케팅협회 회장을 역임했다. 교보생명과 제일기획 등 대기업 사외이사를 지내기도 했다. 시집 `사랑은 사랑이 아닙니다`를 발표한 시인이기도 하다. [정리 = 홍장원 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

◆Summer MBA / (3) 서윤석 이화여대 경영학부 교수 ◆

기업가치? 이젠 영업이익 말고 EVA를 봐라

영업이익서 법인세ㆍ이자ㆍ자본비용 뺀 금액 EVA가 마이너스라면 사업 접으라는 의미

◆ Summer MBA / (3) 서윤석 이화여대 경영학부 교수 ◆ 글로벌 경제위기가 최악 상황을 어느 정도 벗어나고 있다. 하지만 지금 기업들에는 구조조정이라는 숙제가 여전히 남아 있다. 경영자들은 어느 사업이 존재가치가 있는지 냉정하게 판단할 필요가 있다. 불황을 이유로 임금을 깎거나 동결했다면 실적이 좋아진 뒤 노조와 갈등도 불가피한 상황이다. 이런 상황에서 EVA(Economic Value Addedㆍ경제적 부가가치)는 경영 판단 기준으로 매우 유용한 지표다. 제조업체인 A사를 예로 EVA가 뭔지부터 살펴보자. A사 자본은 4조원, 부채도 4조원이다. 불황에도 불구하고 지난해 매출액 2조원에 영업이익 8000억원을 올렸다. 채권단 측에서 빌린 이자비용과 세금을 제외하니 순이익은 3360억원. 밤낮 없이 일한 직원들은 "이익을 많이 냈으니 임금을 인상해 달라"고 요구했다. 그러나 경영진 측 대답은 `노(No)!`였다. EVA를 고려하면 남는 돈이 없다는 것이다. ◆ EVA가 0보다 작으면 문 닫아라 = 기업가치를 논할 때 일반적인 기준은 영업이익이다. 이에 따라 좋은 기업인지 아닌지, 투자가치가 있는지 아닌지를 평가하곤 한다. 영업이익은 크게 채권자 몫인 이자비용, 정부 몫인 세금, 그리고 주주 몫인 순이익으로 구성된다. A사가 이자율 8%에 부채 4조원을 가지고 있으므로 이자비용으로 채권단에 돌아갈 금액은 3200억원. 따라서 세전이익은 4800억원이 된다. 여기에 법인세를 30% 납입했다고 가정하면 정부 몫으로 1440억원이 돌아간다. 나머지 순이익 3360억원은 주주 몫이다. 그러나 여기서 문제가 발생한다. 주주 몫인 순이익 3360억원은 과연 충분한 것일까. 결론은 그렇지 않을 수 있다. 주주들은 항상 이자율보다 더 높은 수익을 원한다. 리스크에 따른 기회비용 때문이다. A사 자본은 4조원이고 주주들이 기대하는 최소 수익 수준을 이자율(8%)보다 높은 10%라고 가정하면 4000억원이 주주 몫이어야 한다. 따라서 주주 관점에서 순이익 3360억원은 기대 수익보다 640억원 모자란 수치다. 따라서 A사 경영진은 직원들 요구에 대해 단호히 `노`라고 대답했던 것이다. 이런 상황에서 경영진은 남은 이익을 나누자는 직원들 요구를 받아들이기가 힘들다. 그 대신 "EVA가 플러스니 이익을 나눠 달라"고 요구한다면 훨씬 설득력 있는 주장이 된다. EVA가 플러스라는 것은 주주들이 기회비용을 초과해 수익을 얻었다는 의미이기 때문이다. 국내 대표적인 EVA 신봉자로는 최태원 SK그룹 회장이 꼽힌다. 그는 "EVA가 마이너스라면 회사가 존재할 이유가 없다"고 주장한다. 삼성전자 포스코 등 다른 대기업들 또한 EVA를 중요한 판단 기준으로 활용하고 있다. ◆ 현금이 최고…EBITDA를 높여라 서윤석 교수가 이화여대 경영대학 신세계관에서 기자에게 EVA의 함의에 대해 강의하고 있다. 화이트보드 내용은 서 교수의 친필 강의 노트. ＜김호영 기자＞ = 지난해 한때 두산그룹에서 불거졌던 유동성 논란의 중심에는 49억달러를 들여 인수했던 미국 밥캣이 자리잡고 있다. 경기침체로 건설장비 업체인 밥캣 실적이 좋지 않자 인수 때 29억달러를 빌려준 채권단과 맺은 채무약정을 지키지 못할 것이란 염려가 증폭됐기 때문이다. 당시 두산은 `부채/EBITDA`가 일정 수준을 유지하지 못하면 밥캣에 자금을 지원한다는 약정을 채권단과 체결했다. 그러나 밥캣 EBITDA가 떨어지자 두산이 투입해야 할 자금이 늘어난 것이다. EBITDA가 무엇이기에 채권단은 기업 존속가치를 가늠할 판단기준으로 삼았을까. EBITDA는 `이자, 세금, 감가상각비, 무형자산상각비 차감 전 이익(Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization)`이다. 쉽게 말해 기업이 영업을 통해 벌어들이는 실질 현금을 의미한다. 따라서 EBITDA는 기업 인수ㆍ합병(M&A) 등에서 실제 가치를 평가하고 기업 수익창출 능력을 비교하는 데 활용된다. EBIT(Earnings Before Interest and Taxㆍ이자, 세전 이익)에 비용으로 차감했던 감가상각비와 무형자산상각비를 더해 구한 값이다. A기업 사례에서 `감가상각비+무형자산상각비`가 500억원이라고 하면 A사 EBITDA는 8500억원이다. 여기에 A사가 속한 산업의 평균, A사 성장성 등을 반영한 `EV(기업가치)/EBITDA`가 10배라고 가정하면 A사 기업가치는 8조5000억원이 된다. EBITDA에 근거한 기업가치에서 부채 4조원을 제외한 4조5000억원이 주주가치다. 만약 A회사가 상장회사이고 시가총액이 5조원이라면 A사는 주식시장에서 5000억원 고평가된 셈이다. 따라서 채권단의 관심은 실질 현금을 의미하는 EBITDA에 있을 수밖에 없다. 두산이 추가 자금을 투입해 부채를 줄일 수 없다면 다른 선택은 없다. 어떻게 해서든 밥캣 EBITDA를 높여야 하는 것이다.

■ 기업 구조조정, 재무제표 맹신은 금물…브랜드 파워등 기업가치 꼼꼼히 따져본후 칼대야 2009년 여름 한국 기업들은 `구조조정`이라는 괴물과 한바탕 전투를 벌이고 있다. 구조조정 과정에서 회계 정보가 차지하는 역할은 절대적이다. 재무제표상 이익이 나지 않는 사업을 정리하는 것이 가장 쉬운 방법이기 때문이다. 그러나 여기에도 `함정`이 존재한다. 재무회계식의 획일적인 사고로는 엉뚱한 방향으로 구조조정이 이뤄질 수 있기 때문이다. 예를 들어 A사가 a, b, c라는 사업을 진행하고 있다고 가정하자. 각각의 사업은 1000억원, 600억원, 400억원의 매출액을 올렸고 각각의 공헌이익은 200억원, 290억원, 300억원이었다. 그런데 A사 자체에 고정적으로 들어가는 비용이 500억원이다. 이를 매출액 비율에 따라 a, b, c사업에 부담시켰다면 이 비용을 각각의 이익에서 250억원, 150억원, 100억원씩 차감해야 한다. 이 경우 각 사업 부문의 최종 영업이익은 -50억원, 140억원, 200억원을 기록하게 된다. a사업은 50억원의 영업적자를 기록해 구조조정 대상 1순위로 꼽힌다. 문제는 그다음이다. A사가 a사업을 정리하고 나면 b, c사업만 남는다. 이때 고정비 500억원은 b, c사업이 나눠 맡을 수밖에 없다. 다시 매출액 비율에 따라 배분하면 각각 300억원, 200억원을 차감하게 돼 영업이익은 b사업의 경우 10억원 적자, c사업은 100억원 흑자를 기록하게 된다. 이 경우 b사업을 또 정리할 가능성이 있다. b사업을 정리한다면 A사의 고정비는 c사업에서 모두 감당해야 한다. 결국 A사는 c사업도 할 필요가 없다. 얼핏 보면 어리석은 경영방식 같지만 이는 미국의 한 회사에서 실제로 발생한 사례다. 이를 `죽음의 순환(Death Spiral)`이라고 부른다. `죽음의 순환`은 고정비를 무조건 사업별로 100% 배분해야 한다는 재무회계적 사고방식이 야기한 결과다. 이러한 사고방식에 따르면 신규 사업을 시작하면 기존 사업이 부담하던 공통비를 나눌 수 있어서 기존 사업의 수익성이 좋아진다고 생각하는 오류도 야기할 수 있다. 결국 구조조정 과정에서 필요한 것은 외부 이해관계자를 위한 `재무회계`가 아니라 내부 경영자를 위한 `관리회계`다. 이는 경영자의 내부 자원관리에 대한 의사결정과 부서, 개인의 실적 평가를 위해 회계정보를 탄력적으로 구별, 측정, 분석하는 과정이다. 실제로 과거 대우그룹 붕괴 과정에서 재무회계적 잣대로 인해 기업의 내부적 가치를 제대로 담아내지 못했다는 평가도 나오고 있다. 재무제표는 기업의 중요한 재무 정보를 담고 있지만 구조조정 과정에서 모든 해법을 제시하는 자료는 아니라는 얘기다. ■ He is… 서윤석 이화여대 교수(55)는 서울대 경제학과를 졸업하고 미국 텍사스대에서 회계학 석ㆍ박사 학위를 받았다. 한국은행을 거쳐 미국 UCLA에서 교수로 재직했으며 일리노이대학에서는 종신교수 자격을 받았다. 국내로 복귀해 아주대를 거쳐 이화여대 경영대 학장과 한국관리회계학회 회장을 역임했다. 서 교수는 대기업 경영에도 적극 참여하고 있다. 2000년 두산중공업과 LG텔레콤 사외이사를 시작으로 2003년부터는 포스코와 SK의 사외이사로 활동했다. 이사회 출석률은 100%이고, 안건에 대해 반대도 꺼리지 않는 것으로 알려져 있다. 현재 한국이사협회장으로 활동 중이다. 회계학이라는 어쩌면 딱딱한 학문을 연구하고 있지만 취미는 당구. 스코어가 500점이다. 가방에는 항상 무협지를 가지고 있을 정도로 사고가 자유롭다. ■ <용어> EVA(Economic Value Addedㆍ경제적 부가가치) = 기업이 영업활동을 통해 얻은 이익에서 법인세ㆍ금융ㆍ자본비용 등을 제외한 금액을 뜻한다. 1980년대 후반 미국에서 처음 도입된 개념으로 새로운 투자에 대한 사전 검증은 물론 사후 평가까지 할 수 있다는 점에서 기업의 성과를 보다 근본적으로 파악할 수 있는 유용한 기준을 제공한다. 선진국에서는 기업의 재무적 가치와 경영자 업적을 평가할 때 순이익이나 경상이익보다 EVA를 더 많이 활용한다. [정리 = 박종욱 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

◆Summer MBA / (2) 조명현 고려대학교 경영대 교수◆

불확실성 시대 `리얼 옵션`으로 리스크 줄여라

선택과 집중 대신 복수대안에 소규모 투자 삼성, 소니ㆍ도시바 표준경쟁땐 모두 선택 삼성전자, 블루레이 승리 굳어지자 `올인` "저금리로 석유 투기" SK에너지 시나리오 유가 100弗 넘어 대박

◆Summer MBA / ② 조명현 고려대학교 경영대 교수◆ 조명현 교수가 고려대 경영대학 강의실에서 학생들에게 리얼 옵션 이론을 설명하고 있다. ＜사진 제공＝고려대＞ DVD 이후 차세대 제품을 놓고 일본 전자업계 라이벌인 소니와 도시바는 한판 승부를 벌였다. 소니는 블루레이 디스크를, 도시바는 HD-DVD를 내세웠다. 소니로선 베타맥스 방식이 마쓰시타의 VHS 방식에 밀려나며 비디오테이프레코더(VTR) 시장을 내줬던 뼈아픈 경험을 또 한 번 반복할 순 없었다. 소니로선 천만다행이었을까. 이번 싸움의 승자는 소니였다. 지난해 2월 후지이 요시히데 당시 도시바 사장이 HD-DVD 사업 포기를 선언하면서 차세대 매체의 승자는 블루레이로 굳어졌다. 과거엔 포르노를 비롯한 영화사업자들이 VHS를 선택했지만 이번엔 콘텐츠 회사들이 블루레이의 손을 들어줬다. 누가 승자가 될지 모르는 불확실한 상황에서 삼성전자는 양쪽 모두를 선택했다. 블루레이와 HD-DVD에 모두 투자하면서 어느 것이 표준이 될 것인지 지켜본 것이다. 승자가 블루레이로 굳어지자 삼성은 HD-DVD를 빠르게 포기하고 블루레이에 대규모 투자를 단행했다. 지금 삼성전자는 소니와 블루레이 시장에서 점유율 수위를 다투고 있다. 경영학에서 최근 화제가 되고 있는 `리얼 옵션(Real Option) 기법`의 대표적인 사례다. ◆ 옵션 투자는 금융시장에만 있는 게 아니다 = 글로벌 금융위기 이후 외부 경영환경의 불확실성이 매우 높아졌다. 지식기반 산업인 IT(정보기술)뿐 아니라 자동차 조선 가전 등 전통적 산업 영역에서도 마찬가지다. 기업들로서는 현재의 불확실성에 대응할 수 있는 전략적 기법의 중요성이 더욱 커지고 있다. 통상 경영 불확실성을 키우는 요인은 세 가지다. 참여자의 수가 늘어날수록, 참여자들이 보유하는 지식이나 기술수준이 높아질수록, 커뮤니케이션이 활발해질수록 불확실성은 커진다. 불확실한 경영환경에서 기업들이 대처할 수 있는 전략적 기법에는 두 가지가 있다. 리얼 옵션 기법과 시나리오 플래닝이 그것이다. 옵션(Option)은 원래 금융시장에서 쓰이는 용어다. 금융시장만큼 불확실하고 변동성이 큰 곳은 없다. 이 때문에 위험을 줄이기 위한 수단, 즉 헤징(Hedging)의 목적으로 옵션이 탄생했다. 주식 가격이 변할 때 반대 방향으로 옵션을 매수할 경우 주식 급등락에 따른 위험을 줄일 수 있다. 리얼 옵션도 위험을 헤징하는 기업의 전략적 의사결정 기법 가운데 하나다. 리얼 옵션은 게임이론 대가인 아비나시 딕시트 프린스턴대 경제학과 교수가 만들어낸 재무적 옵션(Financial Option)에서 기본 개념을 가져왔다. 재무적 옵션이 금융시장 변동성에 대한 대처법으로 개발된 것처럼 실물시장 불확실성에 대처하기 위한 방법으로 리얼 옵션이 탄생한 것이다. ◆ 대안마다 역량을 구축하고 집중하라

= 일반적으로 기업이 투자를 결정할 때는 여러 대안을 검토해 최고의 수익률(IRRㆍ내부수익률)을 올리는 방안을 선택한다. 확실성이 높은 때라면 `선택과 집중`을 위한 당연한 선택이고, 의사결정도 비교적 손쉽다. 하지만 불확실성이 높은 상황에서는 이 같은 투자 의사결정이 결코 쉽지 않다. 전혀 생각지도 못했던 기술이나 제품이 시장 표준으로 떠오르는 일도 왕왕 발생한다. 블루레이와 HD-DVD 가운데 어느 것이 산업표준이 될지 모르는데 한곳에 집중적으로 투자했다가 다른 것이 표준이 될 경우 시장에서 순식간에 낙오될 수 있다는 얘기다. 이럴 때 사용하는 것이 리얼 옵션 기법이다. 하나의 대안을 선택해 투자하는 것이 아니라 복수의 대안에 대해 소규모 투자를 하는 것이다. 기업은 여러 가지 대안에 조금씩 투자하면서 기술을 익히고 시장 흐름에 뒤처지지 않도록 노력한다. 특히 대안마다 대규모 투자 때 필요한 역량을 파악하고 미리 인재와 기술을 확보하는 데 주력한다. 미리 `보험`을 들었다가 적절한 타이밍에 옵션별 성공 가능성과 투자수익률 등을 검토해 투자를 확대하거나 중단하는 결정을 내리는 것이다. 이러한 리얼 옵션식 사고는 기술발전이 빠르고 불연속적인 신약 개발이나 IT 분야의 투자 의사결정에서 광범위하게 사용되고 있다. 머크나 화이자 등 글로벌 제약업체들은 보다 전문적으로 `블랙-숄스 옵션가격 결정모델`을 이용한 투자를 진행하고 있다. 새로운 신약 후보 물질을 개발한 벤처기업들의 기술을 블랙-숄스 모델로 평가해 전략적 투자를 한다. 기술 평가 이후 실제 제품개발 단계에서도 블랙-숄스 모델을 꾸준히 적용해 단계적으로 투자액을 높이거나 투자 중지를 결정하는 것이다. 최근엔 인수ㆍ합병(M&A) 시장에서도 리얼 옵션 기법이 널리 쓰이고 있다. 본격적 M&A에 나서는 것이 지나치게 위험하다고 판단한다면 일단 지분을 출자하거나 전략적 제휴를 맺어 세력권 안에 둔 뒤 불확실성이 가신 뒤 해당 기업을 인수하는 전략이다. ◆ 리스크 줄이고 역량은 키우고 시나리오플래닝도 필요 = 정유회사 로열더치셸은 1980년대 말 소련 붕괴 가능성이 높고 결과적으로 국제유가는 상승할 것이란 시나리오에 베팅했다. 결과는 대성공. `시나리오 플래닝(Scenario Planning)`의 대가인 피터 슈워츠의 견해를 받아들인 덕분이었다. 로열더치셸의 대성공 이후 글로벌 기업들은 앞다퉈 시나리오 플래닝에 주목했고, 지난해 글로벌 금융위기 이후 리얼 옵션 기법과 함께 다시 각광을 받고 있다. 시나리오 플래닝은 미래에 예상되는 여러 가지 시나리오를 도출하고, 시나리오별로 전략적 대안을 미리 수립하는 경영 기법이다. 국내 기업으로는 SK그룹이 계열사별로 아예 담당 임원을 둘 정도로 시나리오 플래닝에 공을 들이고 있다. SK에너지의 경우 석유를 수입해 정제한 뒤 되파는 사업의 영업이익률은 3% 수준에 그친다. 반면 석유를 직접 시추해 판매하는 석유 개발 부문의 영업이익률은 50%를 상회한다. 1980년대부터 석유 개발사업에 뛰어든 SK에너지는 5~6년 전 석유 가격이 급격히 변동하자 추가 투자에 나서야 할지 심각한 고민에 빠졌다. 이때 SK에너지가 사용한 방법이 바로 시나리오 플래닝이다. 우선 유가 움직임을 면밀히 살피면서 가격에 영향을 주는 요인을 정리했다. 이어 투기세력의 유무, 수요산업의 성장ㆍ정체 등에 따라 네 가지 시나리오를 만들고 각각 어떻게 대응할 것인지 시나리오를 정교하게 만들었다. 그 가운데 SK는 전 세계적 저금리 기조에 따라 석유 투기자본의 움직임이 활발해질 것이란 쪽에 베팅했다. SK에너지는 추가 투자를 결정했고 한때 유가가 배럴당 100달러 이상 치솟으면서 큰 이익을 남겼다. 불확실성이 커지면 경영자들은 투자를 아예 하지 않거나 반대로 리스크와 상관없이 투자하는 쪽으로 갈린다. 전자는 리스크를 겁내는 것이고 후자는 리스크를 무시하는 것이다. 두 방식 모두 바람직하지 못한 선택이다. 전략적 사고의 핵심은 어느 정도 리스크를 수용하면서 높은 수익을 추구하는 것이다. 리얼 옵션은 물론 시나리오 플래닝은 불확실성에서 리스크를 줄일 수 있는 전략적 방법론이다. 시나리오 플래닝은 ①기업이 당면한 이슈를 도출 ②이슈별로 의사결정에 영향을 미치는 요소들을 추출 ③각 요소에 영향을 미치는 변화요인을 선정 ④시나리오 여러 개를 조합 ⑤각각의 대응전략을 수립 ⑥시나리오들의 전개과정을 모니터링 등 총 6단계로 전개된다. 시나리오는 현실적인 이슈를 포함하되 최대한 자세한 내용을 갖출 수 있도록 해야 한다. 모니터링 단계에서는 각 시나리오의 현실화 가능성을 주시하고 가능성 높은 시나리오에 중점을 두도록 전략을 계속 수정해야 한다. 시나리오 플래닝은 불확실한 미래를 구성원에게 보여줄 수 있는 것도 장점이다. 이를 통해 구성원이 리스크를 인지하게 만들고 이에 대한 대응과 변화의 필요성을 일깨워 조직 역량을 결집하도록 해주는 효과를 갖는다. ■ <용 어> 리얼 옵션(Real Option) = 아비나시 딕시트 프린스턴대 교수의 파이낸셜 옵션 이론을 실물 경영환경으로 확장한 개념이다. 경영이 불확실한 상황에서 리스크를 최소화하면서 투자 의사 결정을 하기 위해서는 옵션이라는 헤징(위험회피) 수단을 활용해야 한다는 것이 핵심이다. ■블랙 - 숄스 옵션가격 결정모델 = 블랙과 숄스가 개발해 1973년 발표한 모형이다. 다섯 가지 데이터를 이용해 옵션이론을 도출했는데 실물 경영에서는 여기에 입력되는 데이터를 기업 상황에 맞는 내용으로 변형해 사용하고 있다. ■ He is… 조명현 고려대 경영대학 교수(45)는 서울대 경영학과를 졸업하고 프랑스 파리고등경영원에서 경영학석사(MBA) 학위를 받았다. 이후 미국 코넬대에서 경제학 석ㆍ박사 학위를 취득했다. 미국 밴더빌트대에서 교수 생활을 시작한 뒤 1997년 고려대 경영대에 부임해 경영전략과 국제경영 분야를 연구하고 있는 중견 학자다. 1998년 `Journal of Financial Economics(JFE)`에 실린 `소유구조, 투자, 기업가치(Ownership Structure, Investment, and Corporate Value)`라는 논문에서 기존 기업지배구조 이론과 맞서는 논리를 펴 학계에 큰 반향을 일으켰다. 이 논문으로 1999년 심사위원 만장일치로 매일경제 이코노미스트상을 수상하기도 했다. 최근 기획재정부의 공기업ㆍ준정부기관 기관장 평가단 간사를 맡기도 했다. 부인은 송기원 연세대 자연과학부 교수. [정리 = 이승훈 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

◆Summer MBA / (1) 하영원 서강대 경영전문대학원 교수◆ 계속

소비자들은 제품서 긍지ㆍ지위도 사고 싶어한다

마켓 드라이빙 이론 배경

◆Summer MBA / (1) 하영원 서강대 경영전문대학원 교수◆ 하영원 교수가 서강대학교 경영대 연구실에서 학생들에게 `마켓 드라이빙`의 중요성에 대해 설명하고 있다. ＜이충우 기자＞ 마케팅 연구는 크게 `계량적 연구`와 `소비자 행동`으로 나뉜다. `마켓 드라이빙` 이론은 소비자 행동 분야의 최근 연구성과 중 하나다. 초기 소비자 연구는 신고전경제학파의 소비자 수요 이론을 전제로 했다. 소비자는 주어진 예산하에서 자신의 효용을 최대한 높이기 위한 선택을 하고, 이는 `합리적`인 선택이라는 것이다. 그러나 합리적 행동을 정의하기 어렵고 소비자가 무엇을 어떻게 소비하는지, 소비가 왜 일어나는지 설명이 부족했다. 이후 심리학과 사회학이 소비자 행동 연구에 본격적으로 접목됐다. 프로이드의 심리분석 이론을 바탕으로 한 `동기조사`는 심층 면접법이나 집단 면접법 등을 통해 구매 결정에 있어서 심리적 요인을 분석했다. 1960년대 등장한 `사이코그래픽스(psychographics)`는 라이프 스타일을 행위, 관심, 의견 등 사이코그래픽 변수와 인구통계적 변수에 의해 측정하는 식으로 소비자 행동을 설명했다. 1960년대 후반 들어 심리학, 사회학, 인류학을 종합한 소비자정보처리모형(CIP)이 개발됐다. `하워드-셰스 모형`, `엥겔-콜라트-블랙웰(EKB) 모형`, 베트만의 `정보처리모형` 등이 대표적이다. 이들 모형은 논리적 의사결정자인 소비자가 구매를 결정하는 데 인지가 가장 중요한 역할을 한다고 가정한다. 1968년 처음 개발된 EKB 모형은 이후 다섯 차례 수정을 거쳐 1986년 엥겔-블랙웰-미니아드(EBM) 모형으로 정착됐다. EBM 모형은 소비자의 구매 행동을 `투입→정보처리→의사결정 과정→의사결정 영향요인` 등 4단계에 따라 설명한다. 1971년 랭카스터가 내놓은 `특성이론`도 있다. 소비자가 특정 브랜드를 선택하는 이유는 소득, 가격 등 경제적 요인뿐 아니라 특별한 속성 때문이라고 설명한다. 예를 들어 자동차를 살 때 소비자는 실용적 목적뿐 아니라 승차감, 디자인, 내부 장식 등 제품 특성을 고려해 구매를 결정한다는 것이다. 1980년대 이후에는 쾌락적, 경험적 관점에서 소비자 행동을 설명하려는 시도가 나타났다. 소비자의 구매행동이 합리적ㆍ논리적 인지뿐만 아니라 정서적 동기로부터 이뤄진다고 본 것이다. 이 관점은 소비자가 정서적 동기에서 구매 행동을 하며 소비과정에서 즐거운 느낌을 경험하고자 한다고 전제한다. 물리적 특성보다는 사랑, 긍지, 지위 등을 표현하는 상징적 가치가 중요하다는 얘기다. 소비자의 감성과 잠재의식을 기업이 먼저 파악하고 이를 바탕으로 제품과 서비스를 개발해 시장을 주도해야 한다는 `마켓 드라이빙` 이론은 이러한 시도의 연장선상에서 주목받고 있다. [황시영 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

◆Summer MBA / (1) 하영원 서강대 경영전문대학원 교수◆

이젠 기업이 소비자 가르치는 마켓 드라이빙 시대

`값싸고 튼튼` 대신 `왠지 더 좋다` 반응 이끌어내야 삼성전자 TV `뛰어난 LCD` 아닌 `LED`로 대박 새 제품은 완전히 새로운 범주로 차별화해야 성공

◆Summer MBA / (1) 하영원 서강대 경영전문대학원 교수◆ 지난 3월 유튜브에 재미있는 동영상 하나가 올라왔다. 낮에 목장에서 노닐던 양들이 밤이 되면 발광다이오드(LED) 조명 옷을 입은 채로 무리 지어 모나리자 그림을 연출하는 이 동영상은 860만건의 조회 수를 기록하며 인기를 끌었다. 사실 이 동영상은 삼성전자의 광고였다. 삼성전자는 3월 `LED TV`를 글로벌 시장에 론칭했다. LCD TV이지만 광원으로 냉음극형광램프(CCFL) 대신 LED를 넣고 두께를 3㎝ 이하로 줄인 TV를 삼성전자는 완전히 새로운 제품군(new category)으로 소비자에게 인식시켰다. 삼성 LED TV는 출시 4개월 만에 전 세계적으로 65만대가 팔려나가면서 히트 제품으로 자리매김하고 있다. `범주적 차별화(categorical differentiation)`를 실천해 불황기에 새로운 수요를 창출한 대표적 사례인 셈이다. 만약 삼성전자가 `LED TV`라는 새로운 카테고리를 정하지 않고 `뛰어난 LCD TV`로 접근했다면 성공과는 거리가 멀었을지 모른다. ◆ 소비자에게 배우지 말고 가르쳐라

= 기존 `마켓 드리븐(market-driven)` 전략은 분기별로 소비자 성향조사를 실시한 뒤 거기에 맞춰 가격이나 제품 특성을 변경하는 식의 검증된 틀에서 벗어나지 못한다. 이 방식은 소비자들이 대개 고정적인 선호를 갖고 있다고 가정한다. 이처럼 의례적인 소비자 조사를 바탕으로 신제품 전략을 세우는 기업은 더 이상 버틸 수 없는 시대가 됐다. 반면 `마켓 드라이빙(market-driving)` 전략은 소비자의 잠재 의식에 초점을 맞춘다. 또 주도권은 소비자가 아니라 기업이 쥔다. `마케팅의 아버지`라 불리는 필립 코틀러 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 석좌교수는 마켓 드라이빙 전략을 "소비자를 가르치는 전략"이라고 정의한다. 기업이 소비자 행태에서 마케팅 방법을 배우는 수동적 단계를 뛰어넘어 혁신적인 제품을 통해 소비자를 `가르친다`는 뜻이다. 인터넷 서점 아마존, 꿈속 테마파크를 현실로 만든 디즈니랜드는 소비자가 앞서 희망했던 사업 모델이 아니었다. 기업이 먼저 상상력과 혁신을 통해 완전히 다른 범주의 제품을 가능케 한 사례다. 특히나 불황기에는 소비자들이 `완전히 범주가 다르다` `아주 새롭다`고 느끼는 제품이 잘 팔린다. 과거의 마케팅 연구들은 소비자의 선호(preference), 경험(experience), 인식(perception) 등 차가운 주제(cold topic)에 초점을 맞췄지만 최근엔 감성(heart)과 영혼(spirit)에 호소하는 `뜨거운 주제(hot topic)`가 대세다. 이성보다 감성에 호소해야 한다는 간결한 메시지다. `가격이 싸고 제품이 튼튼하다`가 아니라 `왠지 모르지만 이게 더 좋다`는 반응이 필요하다. 예를 들어 빙그레 `바나나맛 우유`의 맛은 다른 경쟁제품과 엇비슷하다. 블라인드 테스트를 해보면 다른 제품과 구분이 사실상 불가능하다. 하지만 빙그레에서 사용하는 항아리 모양의 용기는 일종의 새로운 선택 기준이 됐다. 범주적 차별화가 반드시 거창할 필요는 없다는 얘기다. 심플한 디자인, 터치 방식을 통해 대성공을 거둔 애플 아이팟(iPod) MP3플레이어도 감각적인 경험을 선사했기 때문에 소비자의 선택을 받았다. 후발 기업에도 범주적 차별화가 성공 포인트가 될 수 있다. 하이트맥주는 OB맥주가 장악하던 시장에 제품을 처음 내놓을 때 `비열처리`를 내세웠지만 차별화에 실패했다. 하지만 `지하 150ｍ 암반수`라는 후속 마케팅은 큰 성공을 이끌어냈다. 맛이 아니라 원료가 다르다는 식의 홍보가 통한 것이다.

◆ 경쟁제품과 비교를 과감히 거부하라 = 아이스크림 제조사인 하겐다즈는 편의점에 상품을 공급할 때조차 개별 냉동고를 고집한다. 다른 빙과류와의 가격 비교를 애초부터 막겠다는 취지다. 여러 브랜드의 상품이 한군데 뒤섞여 있으면 자연스럽게 가격을 먼저 비교하기 마련이다. 비교가 아닌 개별적 가치 판단만 가능하게 만드는 것도 범주적 차별화를 위한 중요한 장치다. 범주적 차별화는 명품 업체에서 두드러진다. 한 벌에 2만달러를 호가하는 샤넬의 `오트 쿠튀르(고급 여성복)`는 고작 1년에 200벌 정도 팔린다. 그러나 막대한 비용을 들여 오트 쿠튀르를 만드는 것은 남들보다 유행을 6개월 이상 앞서가는 창조적 차별화를 위해서다. 당신의 제품이 범주적 차별화에 성공하고 있는지는 수량을 여러 개 더했을 때 소비자의 선택을 살펴보면 알 수 있다. 동방신기가 출연한 공연 한 번을 볼지, `짝퉁` 동방신기가 나오는 공연 열 번을 볼지 선택하라면 결과는 자명하다. 다만 주의할 점은 있다. 도를 넘어서는 무리한 차별화는 실패한다는 교훈이다. 1992년 펩시콜라는 무색 콜라인 `크리스털 콜라(Crystal Pepsi)`를 출시했다. 검은색 콜라 일색의 시장에서 나름대로 차별화를 꾀한 것이다. 그러나 이 시도는 엄청난 실패로 끝나고 생산은 1년 만에 중단됐다. 검은색이 아닌 콜라는 맛과 청량감이 떨어질 것이라는 소비자 기호를 깨지 못했기 때문이다. 이처럼 기존 소비자들의 인식이나 선호를 무시하면서까지 차별화를 시도할 경우엔 오히려 실패를 맛보게 된다. ■ He is… 하영원 서강대 경영학과 교수(55)는 마케팅 분야에서 뛰어난 학문적 성과를 쌓아왔다. 경기고, 서울대 법학과를 졸업하고 시카고대 경영대학원에서 석ㆍ박사 학위를 받았다. 미국 러트거스대 조교수를 거쳐 서강대 경영학과 교수로 재직 중이다. 한국소비자학회장, 한국마케팅학회장, 서강대 경영전문대학원장을 역임했고 현재 효성그룹 사외이사로도 활동하고 있다. 부인은 김명숙 서울시립대 교수다. 저서로 `소비자 행동(법문사)` `마케팅 원론` `신제품 마케팅(이상 학현사)` 등이 있다. 오는 10월 마케팅 분야에서 최고 권위를 자랑하는 `소비자 연구 저널(Journal of Consumer Research)` 오프라인판에 마켓드라이빙 이론을 담은 논문 `범주적 속성이 소비자 선택 상황에 미치는 영향`이 실릴 예정이다. [정리 = 황시영 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[사고] Summer MBA 지상강좌 23일부터 연재

매일경제신문이 여름 휴가철을 맞아 경영학 신조류를 알기 쉽게 풀어 쓴 `서머(Summer) MBA`를 연속 게재합니다. 이번 `서머 MBA` 기획 시리즈는 23일자 첫 회를 시작으로 다음주부터는 매주 수요일과 목요일 두 차례, 총 10회에 걸쳐 독자 여러분을 찾아갑니다. 국내 경영학계를 대표하는 교수 10명에게 매일경제 기자들이 직접 1대1로 강의를 듣고 생생한 내용을 전달하는 새로운 방식을 택했습니다. 첫 강의는 하영원 서강대 경영학과 교수가 맡아 불황을 이기는 마케팅 전략인 `마켓 드라이빙` 이론을 소개합니다. 앞으로 이어질 강의 주제는 마케팅, 재무관리, 생산관리, 회계, 글로벌 전략 등 경영학의 다양한 분야를 아우릅니다. 출연 교수진도 국내 8개 대학, 소장학자와 원로급 교수들로 다변화했습니다. 특히 글로벌 불황을 타개하기 위한 구체적인 방법론에 초점을 맞췄습니다. 기업들의 실제 사례를 담는 등 현장감도 살렸습니다. 기업인들은 물론 경영학에 관심 있는 직장인, 대학생, 일반 독자 여러분께 무료로 `미니 MBA`를 수강하는 효과를 드릴 것입니다. 많은 관심과 성원을 바랍니다. ■ 매일경제신문사 [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]